Tous les matins, Argile Morgan envoie un e-mail contenant les priorités de la journée à l’échelle de l’entreprise, les choses à accomplir et un article à lire qui aide à donner le ton de la journée.
Au début, je l’ai taquiné sans pitié à ce sujet. Mais la vérité est que nous aimons tous ce rituel.
Il trouve des trucs hors des sentiers battus et il accompagne presque toujours sa recommandation d’article d’une histoire personnelle sur la concentration, l’innovation, la croissance, la culture ou le travail plus intelligent.
La semaine dernière, l’article était un billet de blog de Michael Roberto, l’auteur de « Know What You Don’t Know » (qui est assis sur ma table de nuit en attendant d’être lu).
Intitulé « You Have to Sweat the Small Stuff », il inclut une citation d’un New York Times entretien avec Christy Wyatt, PDG de Good Technology.
Suer les petites choses
Dit-elle:
Nous sommes une entreprise de la Silicon Valley, nous avons donc une cuisine très complète. J’ai embauché une nouvelle responsable des opérations commerciales, et elle a décidé que nous allions changer de vendeurs. Il y a eu une semaine où l’offre a été très faible parce que le fournisseur suivant arrivait quelques semaines plus tard pour s’installer. Parce que nous n’avions rien dit à ce sujet et que la nourriture commençait à manquer, les gens ont commencé à dire : « Il y a des licenciements à venir, de mauvaises choses vont arriver. En fait, j’ai dû dire lors d’une réunion à mains nues : « Les gars, ce ne sont que des fous dans la cuisine. C’est tout. » Mais les gens cherchent des symboles, et ils cherchent du sens là où il n’y en a peut-être pas. Alors maintenant, nous communiquons trop. Vous devez parler des petits trucs aussi bien que des gros trucs, juste pour vous assurer que les gens ne s’enfuient pas avec des idées.
Roberto utilise cette citation pour parler de l’importance de trop communiquer.
Il dit: « Les gens interpréteront les actions en fonction de leurs propres inquiétudes et préoccupations, et ils en déduiront une signification importante même lorsque vous jugerez certains problèmes et actions largement sans conséquence. »
Une histoire personnelle
En 2006-2008, lorsque nous avions des bureaux et plus de 20 professionnels qui couraient partout, la seule façon d’avoir de l’intimité était de fermer ma porte.
J’avais une politique de porte ouverte, mais il y avait des moments – réunions RH, coaching de leadership, appels téléphoniques privés – qui nécessitaient une porte fermée.
De temps en temps, si j’avais vraiment besoin de me concentrer, en particulier si je créais une stratégie client ou si j’écrivais, je fermais ma porte pour pouvoir travailler sans interruption.
Mais c’est arrivé si rarement, il ne m’est jamais venu à l’esprit que les gens voyaient cela comme un signe que quelque chose n’allait pas.
Un jour, j’avais fermé ma porte pour une réunion avec ma chaise Vistage, et quand je suis ressorti deux heures plus tard, notre directeur général a dit que nous devions aller nous promener.
Nous avons quitté le bâtiment et elle m’a dit que les gens paniquaient que quelque chose se passait parce que ma porte était fermée depuis DEUX HEURES. (Ils n’ont jamais mis en place les promenades où les vrais problèmes ont été discutés.)
J’étais un peu incrédule. C’était juste une réunion avec ma chaise Vistage. La porte était fermée parce que nous discutions souvent de défis commerciaux que tout le monde n’avait pas besoin de connaître ou d’être au courant et nous devions le faire sans être interrompus.
Rien n’allait mal.
Mais elle avait raison. L’ambiance qui régnait ensuite dans le bureau m’a donné l’impression d’assister à un enterrement.
Le leadership nécessite une communication excessive
J’ai rapidement convoqué une réunion de tout le personnel et, en moins de cinq minutes, j’ai expliqué que tout allait bien. J’étais simplement en réunion avec ma chaise Vistage et cela nécessitait une porte fermée pour que nous ne soyons pas interrompus.
Nous avons fait le tour de la salle et les gens ont exprimé leurs inquiétudes.
J’ai tout entendu, de « Eh bien, un tel a dit que nous allions perdre un client » à « Le panneau que vous avez mis sur la climatisation qui dit de ne pas changer la température me fait penser que nous n’avons pas d’argent pour payer l’addition. »
Dire que j’ai été choqué par certaines des choses que j’ai entendues est un euphémisme.
Je veux dire vraiment. Le signe était sur la climatisation parce qu’il y faisait GEL et je ne voulais pas qu’il soit inférieur à 72 degrés.
Pour Roberto, en tant que leader, vous n’avez peut-être pas l’intention de signaler autre chose que ce qui est là à sa valeur nominale, mais tous les yeux sont rivés sur vous.
Si vous placez une pancarte indiquant que les gens ne doivent pas baisser la climatisation et que vous organisez ensuite une réunion à huis clos au hasard, ils vont supposer que l’entreprise est en train de fermer ses portes.
Ce n’est pas rationnel. C’est humain.
Communiquez toujours de manière excessive, expliquez le pourquoi des décisions et soyez ouvert aux questions.
