Les PDG avant-gardistes veillent à ce que leur organisation ait accès aux dernières technologies commerciales numériques. Mais dans l’économie mondiale en réseau d’aujourd’hui, cela ne suffit pas. Si vous pensez que la connaissance de la transformation numérique est un pouvoir, alors maîtriser pleinement la capacité d’appliquer vos capacités informatiques à une sagesse exploitable est infiniment plus puissant.
L’équipe d’étude de marché de Harvard Business Review (HBR) a récemment terminé une étude mondiale sur la voie que plusieurs organisations ont empruntée pour développer et fournir les ressources d’aide à l’apprentissage numérique dont leurs principales parties prenantes internes ont besoin et qu’elles souhaitent.
Dans un éditorial précédent, j’ai décrit comment les leaders numériques sont mieux préparés à franchir le gouffre des compétences. Dans cet éditorial de suivi, je partagerai les obstacles typiques sur la voie du progrès de la transformation numérique. De plus, je partagerai également quelques recommandations utiles.
Permettre un transfert continu de connaissances numériques
Selon les résultats de l’étude HBR, le plus grand obstacle à l’apprentissage des nouvelles technologies par les responsables informatiques est l’absence d’un forum approprié pour que ce transfert de connaissances ait lieu. Quarante-cinq pour cent des répondants au sondage étaient d’accord. En outre, 34 % ont déclaré que leurs responsables informatiques étaient clairement trop occupés.
Bien que les leaders numériques soient confrontés aux mêmes obstacles que leurs collègues suiveurs et retardataires, ils sont moins susceptibles de ne pas disposer d’un forum d’apprentissage approprié. HBR affirme qu’un élément clé de l’accent mis par le DSI sur le leadership numérique devrait inclure des forums d’apprentissage appropriés pour les employés de toute l’organisation.
De plus, alors que l’informatique sociale, mobile et cloud a tendance à attirer le plus l’attention, lorsqu’il s’agit de lacunes dans le sens du numérique, il s’agit de trouver la valeur des données. Soixante-treize pour cent des répondants au sondage ont jugé l’analyse extrêmement importante pour leur domaine d’activité. Mais seulement 20 % ont évalué leurs propres connaissances et compétences en méthodologie d’analyse Big Data.
La méthode préférée d’apprentissage des nouvelles technologies numériques – l’auto-apprentissage et la recherche indépendante – est un bon point de départ. Cela étant dit, 23 % des répondants des Digital leaders sont beaucoup plus susceptibles que leurs pairs de s’engager avec des experts externes en la matière, lorsqu’ils sont à la recherche de conseils.
Meilleures pratiques connues pour augmenter le sens du numérique
Les leaders numériques font un certain nombre de choses que d’autres entreprises peuvent imiter. Étant donné que plus de 80 % des répondants à l’enquête sont soit des suiveurs, soit des retardataires, il y a beaucoup de place pour l’amélioration. HBR estime que tous les PDG devraient personnellement mener cette charge – du point de vue de la vision et de la stratégie. Et il y a beaucoup de choses que les DSI proactifs, en partenariat avec d’autres, peuvent également faire.
Neuf stratégies pour les DSI proactifs :
- Créez un comité consultatif d’entreprise numérique avec des experts internes et externes pour conseiller l’équipe de direction.
- Apprenez à brosser un tableau de l’avenir de la transformation numérique et utilisez des exemples d’entreprises dans des secteurs similaires pour en faire une réalité.
- Intégrez le personnel informatique dans les secteurs d’activité afin que l’apprentissage se produise au cours du travail, et pas seulement lors de réunions spéciales ou de sessions de formation informatique.
- Créez un lexique commun pour améliorer la compréhension, en communiquant dans un langage qui a du sens du point de vue des activités et des résultats commerciaux, et non du point de vue informatique.
- Collaborer étroitement avec les principaux chefs d’entreprise – en particulier le directeur marketing et le responsable du développement de produits – pour réunir le meilleur des deux domaines.
- Identifiez et précisez quelles connaissances et compétences en matière de transformation numérique doivent résider dans les secteurs d’activité et lesquelles devraient résider dans l’informatique.
- Travailler avec l’organisation interne de formation et de développement pour établir des forums d’apprentissage formels et informels pour les employés.
- Adoptez un cadre de mentorat et de coaching dans l’ensemble de l’organisation, avec des indicateurs de performance clés intégrés aux évaluations des performances individuelles des managers.
- Identifiez et faites appel à des experts externes reconnus en la matière pour traiter des tendances commerciales numériques spécifiques pour différentes parties de l’organisation.
En résumé, HBR affirme que la compréhension des nouvelles capacités technologiques n’est plus du ressort exclusif de l’organisation informatique traditionnelle. Les dirigeants de toute l’entreprise doivent se renseigner et se tenir au courant des tendances commerciales numériques, des implications de ces tendances pour leur organisation et de la manière d’exploiter les nouvelles technologies.
Ils n’ont pas besoin de savoir comment fonctionne la technologie, mais simplement pourquoi elle est importante et comment l’utiliser. Sur la base de l’évaluation de HBR, les domaines fonctionnels qui ont généralement le plus besoin de ce type de conseils sont la R&D, le marketing, le service client et les organisations de vente.
Les avantages d’un effort de transfert de connaissances sont convaincants : les leaders du numérique se développent sur de nouveaux marchés, se développent plus rapidement et augmentent leurs marges bénéficiaires par rapport à leurs concurrents moins progressistes. Essentiellement, il s’agit de résultats commerciaux intéressants dont tout PDG aurait besoin.
