Mon ancien collègue Ted Shelton a récemment déclaré ici sur Social Media Today : « Le social envoie une onde de choc dans l’entreprise et incite les organisations à repenser leur mode d’organisation et le fonctionnement de tous leurs processus ». Je vois quelque chose de différent.
Je vois des organisations qui ont du mal à prendre des décisions, mais ce n’est pas parce qu’elles vivent une onde de choc ou qu’elles réfléchissent à la meilleure façon de repenser tous leurs processus.
Non seulement ils ont du mal à prendre des décisions sur le social, mais sur toute forme d’innovation. En fait, le social est l’une des décisions les plus faciles à prendre. C’est un risque relativement faible, mais le positionnement social dans une stratégie de transformation numérique est beaucoup plus difficile. Et c’est là qu’ils rencontrent des problèmes. Ils ont des problèmes avec la transformation. Mais c’est pourquoi ils rencontrent des problèmes qui comptent pour les spécialistes du marketing et des médias sociaux.
Au cours des douze derniers mois, j’ai interviewé et analysé 160 entreprises, en examinant spécifiquement comment elles innovent, les pressions qu’elles subissent pour changer et comment elles prennent des décisions en matière d’innovation et de transformation.
Les dernières recherches ont été entreprises avec l’Institut Apigee en collaboration avec son directeur Bryan Kirschner. Vous pouvez en voir le premier résultat dans l’article Swapping Innovation For Transformation.
Dans la recherche, nous nous sommes concentrés très spécifiquement sur le style de prise de décision des entreprises dans le contexte de la transformation numérique et avons interrogé 30 entreprises dont l’objectif était d’obtenir des informations concrètes sur la prise de décision numérique. Alors qu’avons-nous trouvé ?
La première est que la plupart des entreprises sont conscientes qu’elles sont confrontées à une transformation. Ils savent qu’ils ne se contentent pas d’introduire de nouveaux procédés ou techniques. Ils créent un nouveau paysage d’entreprise. Mais ils ne voient pas le social comme le catalyseur de cela. Ils voient une gamme de facteurs de stress mais, principalement, une base de concurrents plus diversifiée et un nouveau besoin de vitesse, dans un contexte d’incertitude beaucoup plus grande.
Dans ce contexte, le social joue sans aucun doute un rôle important – un avantage souvent cité est la possibilité d’acquérir une certaine certitude grâce aux données. Mais nous étions intéressés par quelque chose de différent, comment prennent-ils des décisions, en particulier des décisions qui conduiraient au changement, et nous avons trouvé trois approches différentes :
1. Agrégateurs
Dans cette catégorie, les entreprises ont généralement une forte orientation vers le marché boursier et la demande de prévisible croissance. Ce sont généralement des entreprises AGRÉGANTES, attirant de nouvelles acquisitions afin que l’histoire de la croissance reste forte. Cela les amène à leur tour à concentrer la prise de décision stratégique loin de la transformation.
Ils ont tendance à maintenir des KPI financiers solides et conventionnels et ont un récit fort autour de l’activité principale. Pris ensemble, tout cela signifie que leur prise de décision les conduit à sous-investir dans des innovations qui ont un effet transformationnel. Leur grande priorité est de refléter l’unité plutôt que le changement. Le digital ne doit pas être disruptif !
2. Entreprises centrales axées sur la marque
Cette catégorie d’entreprises adopte une approche très traditionnelle de la prise de décision et est très liée par les KPI financiers. Ils ont un récit très fort autour des compétences de base, plutôt que des activités de base, et ont des valeurs de marque assez statiques ou traditionnelles.
Dans l’industrie hôtelière et dans le secteur bancaire, en particulier, ils recherchent la confiance des clients à partir d’un récit global basé sur les traditions de l’entreprise. Les entreprises de cette catégorie pensent que la marque, plutôt que toute décision spécifique qu’elles peuvent prendre maintenant ou à l’avenir, est l’étoile polaire.
Il n’y a rien de nécessairement négatif à cela. Et généralement, leurs efforts de « transformation » iront dans le sens d’une plus grande orientation client, ce qui est une bonne chose. Mais ce type de décideur voit le changement comme un culturel défi plutôt que celui qui a des solutions technologiques ou de processus fondamentales. Ils limitent le programme de changement en se concentrant sur la culture. Ils cadreront toujours les décisions en termes de contribution à la marque, car la marque est la culture, plutôt que de transition vers une nouvelle façon de travailler.
3. Stratèges multifocaux
Nous avons appelé la troisième catégorie multifocale. Dans cette catégorie, les entreprises développent un deuxième axe stratégique éloigné de leur cœur de métier, mais fortement lié à celui-ci. Ces axes secondaires leur permettent d’expérimenter de nouvelles techniques de génération d’idées et des KPI non financiers. Dans la plupart des cas, les bifocales deviennent multifocales.
C’est le type d’entreprise le plus susceptible d’étendre ses compétences, celle qui adopte la transformation numérique et investit dans de nouvelles capacités fondamentales. Au fil du temps, ils développent de multiples centres d’intérêt commerciaux et élaborent des stratégies autour d’avenirs alternatifs pour eux-mêmes. Ils continuent de parler de leur compétence de base, mais en réalité, ils vont au-delà, créant de nouvelles capacités distinctes au fur et à mesure.
Et c’est l’une des principales questions que nous avons posées. Prenez-vous vos décisions d’investissement en fonction du retour sur investissement conventionnel avant le lancement du projet ou de la valeur actuelle nette en cours, ou recherchez-vous de nouvelles sources de revenus ou investissez-vous dans de nouvelles capacités fondamentales ?
Plus de la moitié des entreprises utilisent exclusivement les deux premières approches, avec seulement un tiers utilisant de nouvelles capacités fondamentales comme ligne directrice d’investissement.
Arrêtez-vous et réfléchissez à cela cependant – nous posions clairement des questions sur de NOUVEAUX projets, sur des projets dans un environnement transformationnel où il est difficile de prédire un retour sur investissement et où il est essentiel de développer de nouvelles capacités.
Très peu d’entreprises accordent la priorité à ce dernier, même dans des environnements transformationnels. Ils espèrent conquérir l’avenir avec leurs compétences existantes. Et ils le font non pas à cause des turbulences créées par le social, mais parce que c’est leur pratique de prise de décision, développée à l’époque où les affaires étaient ordonnées et prévisibles.
Les implications pour les personnes travaillant dans le social business sont les suivantes. Social n’est pas l’onde de choc, mais est une partie importante du tremblement de terre. Les entreprises doivent repenser les édifices qui les entourent, mais elles suivent des pratiques de décision qui ne leur permettent pas de voir le contexte de la transformation sociale ou d’ailleurs numérique dans son ensemble. Ils continuent à construire de la même manière.
Ma conclusion est que nous avons encore beaucoup de travail à faire pour expliquer la transformation. Nous devons travailler plus dur pour construire une vue d’ensemble du social dans un cadre transformationnel. Nous supposons que c’est une donnée, mais de nombreuses entreprises ne voient pas la transformation, bien qu’elles puissent facilement voir les tweets et Facebook.
Les entreprises retardent le changement en raison de leur style de prise de décision. Ils s’opposent à la transformation non pas parce qu’ils la craignent nécessairement, mais parce qu’ils ont une réponse meilleure ou plus proche. Dans certains cas, ils le font, mais le plus souvent, ils ne le font pas.
Nous devons donc commencer à repenser la façon dont les décisions sont prises. Nous pouvons le faire non pas par frustration, mais en sachant que les temps nouveaux appellent de nouveaux outils. Bien que l’un d’entre eux soit les médias sociaux, je pense que le plus important sera la prise de décision sociale. Où que vous placiez vos paris, au moins la moitié des entreprises que nous avons interrogées estimaient qu’elles savaient mieux.
(transformation numérique / obturateur)
