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Le PDG de Vistaprint, Robert Keane, parle de la réussite des petites entreprises, de la mondialisation, du marketing numérique New Age et de l’avenir de la carte de visite

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Le PDG de Vistaprint, Robert Keane, parle de la réussite des petites entreprises, de la mondialisation, du marketing numérique New Age et de l’avenir de la carte de visite

Lorsque Robert Keane a lancé Vistaprint en 1995, il n’aurait jamais pu imaginer qu’il deviendrait le premier fournisseur mondial de services d’impression pour les petites entreprises. Quels sont ces services d’impression ? Pour beaucoup, tout tourne autour des cartes de visite à bas prix dont Vistaprint est devenu synonyme. Mais c’est beaucoup, beaucoup plus que cela. La société a récemment lancé des vêtements de marque pour les ajouter à sa longue liste d’offres pour les petites entreprises. De plus, pour l’exercice 2011, les revenus mondiaux devraient atteindre environ 785 à 800 millions de dollars, les cartes de visite n’étant estimées qu’à 1/3 de ce chiffre, selon Keane.

J’ai récemment eu la chance de rencontrer Keane à New York, où nous Imagea discuté du passé, du présent et de l’avenir de son entreprise, des plus grands défis auxquels sont confrontées les petites entreprises pour se commercialiser, pourquoi la carte de visite traditionnelle ne se démodera jamais et de la mondialisation.

Votre marché cible reste les propriétaires de petites entreprises, mais vous avez plus de 9 millions de clients. Comment suivez-vous les besoins de ces petites entreprises ?

Au fur et à mesure que nous grandissons, nous réalisons toujours qui sont nos principaux clients. En Amérique du Nord et en Europe réunies, il y a environ 50 millions d’entreprises comptant moins de dix employés. Parmi celles-ci, environ 90 % ont moins de deux salariés et 80 % des entreprises unipersonnelles. Donc, en fait, il y a 40 millions d’entreprises à domicile ou unipersonnelles. Et nous comprenons que leurs besoins sont différents de ceux d’une entreprise de 10 ou 20 personnes. Ces besoins ont tendance à être en libre-service et à conserver une image professionnelle, tout en faisant face à un budget plus restreint. C’est là que nous nous situons.

Quels sont les plus grands défis auxquels sont confrontés les propriétaires de petites entreprises en 2011 ?

Au-delà de Vistaprint, il est difficile dans cette économie d’amener les gens à faire des travaux qui ne sont peut-être pas absolument nécessaires à un client mais qui sont le véritable pain et le beurre du succès d’une petite entreprise. Ainsi, qu’il s’agisse d’un menuisier effectuant des rénovations domiciliaires, d’un massothérapeute ou d’entreprises qui embauchent moins de pigistes, vous devez travailler un peu plus fort pour commercialiser votre entreprise dans une économie difficile. C’est pourquoi je pense que nous avons bien réussi : les gens se tournent vers Vistaprint pour commercialiser leurs micro-entreprises.

Vistaprint est tellement connu pour ses cartes de visite, alors quels sont les plus grands défis auxquels vous faites face en matière de marketing produit avec l’essor des technologies numériques ?

L’essor des moyens de communication numériques et électroniques a été énorme, et je parle spécifiquement des sites Web, du marketing par courriel et de la recherche locale. Les sites Web ont pris le relais des brochures, le marketing par e-mail a supplanté les envois de cartes postales et la recherche locale a pris le dessus sur les Pages Jaunes. Nous réalisons que la façon dont le marketing des petites entreprises se déroule n’est plus ce qu’elle était. Aujourd’hui, nous sommes vraiment une entreprise qui fait tout ce qui concerne le marketing pour les micro-entreprises, offrant une multitude de produits mais avec des quantités adaptées à leur entreprise individuelle. Ainsi, alors que les cartes de visite représentaient environ 70 % de notre chiffre d’affaires de 50 millions de dollars en 2005, elles représentent aujourd’hui environ un tiers de nos 800 millions de dollars de chiffre d’affaires au cours de l’exercice 2010.

Avant d’aller au-delà des cartes de visite, quelle est leur importance ? Vont-ils un jour perdre de l’importance avec les communications numériques qui prennent le dessus ?

Je suis convaincu que de plus en plus de choses continueront à se produire numériquement, mais je suis également convaincu que la carte de visite traditionnelle ne disparaîtra pas. Si je suis une petite entreprise et que je me rends à une opportunité de réseautage, à un salon professionnel ou autre, est-ce que je veux compter sur un téléphone portable ou une technologie pour chaque prospect potentiel ? Si j’ai une version Blackberry quelconque et que vous avez un iPhone, et qu’ils ne se synchronisent pas, et que c’était la seule piste que vous ne pouviez pas vous permettre de laisser échapper, c’est un échec. Cela ne vaut-il pas l’investissement de 10 $ dans 250 cartes de visite ? Pour moi, les cartes de visite qui vous montrent de manière créative au-delà des 2 X 3 ½ pouces de papier sont les meilleures. Donc, si cela inclut votre page Facebook, votre identifiant Twitter, votre site Web, votre téléphone portable, cela offre une expérience multimédia riche et une énorme quantité d’informations qui vous permettent de vous démarquer.

Comment êtes-vous passé d’une société de cartes de visite à une société de « tout marketing », comme vous le dites ?

Une des choses que je n’avais pas réalisé au début, c’est que la première chose que les gens font lorsqu’ils envisagent de se lancer en affaires est d’obtenir une carte de visite. Donc, en tant qu’indicateur avancé de la formation en cours, rien de mieux. En 2004 et 2005, nous avons réalisé que nous avions une mine de données en termes de vente de tous ces autres produits. Donc, parce que nous avons créé cette franchise de petites entreprises qui viennent nous voir pour des cartes, nous savons quand cette entreprise est en formation, nous savons quel type de design vous préférez, votre e-mail, votre numéro de téléphone et plus encore et nous avons une longueur d’avance sur cette relation client. Nous sommes donc en mesure d’offrir des produits complémentaires et correspondants basés sur le logiciel que nous avons construit et qui vous aideront à faire passer votre entreprise au niveau supérieur.

En fait, cela se résume à ceci : le coût d’acquisition d’un client est un élément fondamentalement critique du fonctionnement ou non d’un modèle commercial. Si vous regardez nos chiffres publics, il en coûte environ 22 $ à 25 $ pour acquérir un client, et de nombreuses statistiques montrent qu’il en coûte sept à dix fois plus cher à acquérir qu’à conserver un client. Nous voulons donc faire ce que nous pouvons pour aider les utilisateurs existants.

Quelques questions plus générales avant de vous laisser partir : quels sont vos principes de bonne gestion et de leadership ?

Je pense que cela se résume vraiment à trois choses. La première consiste à embaucher des gens formidables. Une fois que nous avons dépassé les 3-4 employés, peu importe à quel point je travaillais dur, j’avais besoin de bonnes personnes dans mon équipe. Deuxièmement, et c’est au fur et à mesure que vous grandissez, mais il est essentiel d’être clair en interne sur votre vision, où vous allez, ce que vous ferez et, plus important encore, ce que vous ne ferez pas. Cette clarté de la communication internationale devient essentielle avec la croissance. Et enfin, c’est la stratégie et l’anticipation. Mais en vous concentrant correctement sur les deux premiers éléments, vous contribuerez à définir une bonne stratégie.

Particulièrement pour votre entreprise, quels ont été les principaux avantages et défis de la mondialisation ?

Je pense que nous sommes une étude de cas sur les avantages et les défis. Nous avons environ 2 700 employés, dont 500 à Boston et tous les autres dans 12 pays différents à travers le monde, dont les Pays-Bas, la Jamaïque, l’Allemagne, l’Espagne, l’Australie et plus encore. En tant qu’entreprise, je pense que l’un des grands défis mais des opportunités est de penser à la chaîne de valeur de l’entreprise, ce que nous faisons tout le temps. Donc, à partir de zéro, où placeriez-vous un composant donné de la chaîne de valeur si vous voulez être compétitif en termes de coûts et fournir la meilleure qualité ? Avant Internet, cela avait été extrêmement difficile dans toutes les zones géographiques. Aujourd’hui, nous avons des usines de fabrication dans trois endroits à travers le monde – le Canada, les Pays-Bas et l’Australie – pour servir tous nos clients. Mais l’idée qu’une seule installation de production à l’échelle du continent puisse desservir toute cette distance était incroyable et presque impossible à croire il y a encore 10 ans. Avec Internet et la possibilité de tirer des commandes instantanément, c’est la mort de la distance entre ces différents domaines. C’est pourquoi nous pouvons placer la fabrication là où elle est la plus compétitive. La technologie a accéléré la mondialisation à un endroit vraiment passionnant.

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