Le titre de cet article de blog est une promesse. Le blog tient cette promesse. C’est la seule chose que vous devez savoir (comme dans doit savoir) sur la perturbation et la transformation. Ensuite, le choix vous appartient.
Dans sa récente interview sur la transformation numérique, Charlene Li a dit quelque chose sur la perturbation qui en couvre totalement l’essence à mon avis. En le réduisant encore plus et au-delà du contexte de la transformation numérique où, trop souvent, il y a cet accent tout à fait exagéré sur l’effet perturbateur des technologies (ce qui ne signifie pas nécessairement qu’il n’y a pas de technologie perturbatrice), ce que Charlene Li a dit est une question de deux éléments : 1) les changements ou le changement et 2) les gens.
Réduisons-le encore plus bas et approfondissons la transformation.
Changement, perturbation et résistance
L’essence du changement ou de la transformation concerne les personnes. C’est dire l’évidence. Bien que le changement et la transformation ne soient pas seulement un phénomène humain, bien au contraire.
Le changement est en partie « naturel » (dans nos vies). Nous grandissons et décidons parfois de ne pas grandir pleinement. Une autre partie du changement et de la transformation, tant dans la vie privée que dans les affaires, n’est pas naturelle, elle nous est imposée par le contexte ou le résultat d’une décision délibérée ou inconsciente.
Décider ou être forcé de changer peut être extrêmement difficile et peut être le résultat de raisons extrêmement fortes. Très souvent, ces raisons sont des crises. Dans la vie personnelle, par exemple, des crises relationnelles ou des problèmes psychologiques. Dans les affaires, par exemple, des crises macro-économiques ou une forte augmentation du taux de désabonnement. Il est plus facile de résister au changement. Du moins, c’est ce qu’il semble. L’énergie de résister au changement, souvent pour des raisons que nous ignorons totalement, oublions ou ne voyons tout simplement pas ou décidons de ne pas voir, peut l’emporter de loin sur les avantages du changement et la surprise de ce qui est inconnu ou partiellement connu et qui en réalité le fait souvent.
Le changement est à la fois constant et dynamique. Il perturbe chaque statu quo. La résistance au changement est également une constante à moins qu’elle ne soit décidée ou forcée autrement. Il maintient le statu quo en vie, même s’il est destructeur.
L’effet perturbateur des clients et l’orientation client
En affaires, la force perturbatrice et transformatrice de base est humaine. Personnes. Qui nous appelons le client. Ou le client potentiel. Les clients perturbent. Les entreprises sont perturbées.
Les entreprises sont la somme des personnes au sein de leur écosystème, même si les produits et la marque comptent. Si les personnes essentielles qui façonnent leur mode de fonctionnement résistent au changement lorsqu’elles sont perturbées ou ignorent les changements au sein de l’écosystème, elles échouent.
La résistance au changement maintient le statu quo en vie, même s’il est destructeur.
Les organisations centrées sur le client se concentrent sur les clients. Ils s’adaptent et pro-adaptent. Ils ont une culture, une offre et une organisation organisationnelle qui ont la possibilité d’être adoptés par les clients, bien plus que d’autres organisations. Les organisations centrées sur le client perturbent.
Franchir la 2e édition en mettant en œuvre une orientation client perturbatrice
En 2000, le professeur Sandra Vandermerwe a écrit un article pour le MITSloan Management Review. Voici une citation : « Une véritable orientation client signifie obtenir de la valeur pour les clients… ainsi qu’obtenir de la valeur des clients ». En 1974, elle publie son doctorat sur « L’influence du concept marketing sur la performance de l’entreprise ». Il a examiné comment l’attitude d’un PDG envers les clients et le marché influence le succès de l’entreprise.
Les entreprises centrées sur le client dépassent systématiquement celles qui ne le sont pas, dans les bons comme dans les mauvais moments. Et invariablement, ils sont perturbateurs.Sandra Vandermerwe
En 1996, elle a publié un livre, « Le onzième commandement : se transformer en clients « propres » » (John Wiley & Sons). Je ne l’ai pas lu. Mais je le ferai. L’année dernière, Palgrave Macmillan a publié » Breaking Through 2sd Edition : Implementing Disruptive Customer Centricity », également par le professeur Sandra Vandermerwe.
Un PDF avec un extrait de livre commence comme suit : « Les entreprises centrées sur le client dépassent systématiquement celles qui ne le sont pas, dans les bons comme dans les mauvais moments. Et elles sont invariablement perturbatrices ».
La peur de l’inconnu n’est plus une excuse en affaires
Lisez-le (le PDF s’ouvre), regardez le diagramme, réfléchissez à l’orientation client, à la perturbation, à la transformation et au changement. Pensez ensuite aux clients, aux PDG et aux dirigeants (leadership), au changement et à la résistance.
Ajoutez la dimension de la technologie. Enfin, réfléchissez à la façon dont la peur de l’inconnu, telle qu’elle existe lorsqu’elle est mise au défi de changer, ne devrait pas s’appliquer aux entreprises de nos jours où l’on en sait beaucoup plus que jamais. Ainsi, décider de ne pas changer en tant qu’entreprise et d’être beaucoup plus centré sur le client est un choix délibéré ou un signe de faiblesse, de manque d’attention, de politique, d’ego, de mauvaise allocation budgétaire. (par exemple, trop d’accent sur l’acquisition et pas assez sur la rétention/la satisfaction, continuer à injecter de l’argent dans des systèmes existants qui ne sont pas adaptés au présent et à l’avenir au lieu d’en chercher de plus adaptés) ou manque d’intelligence commerciale et client (entre autres possibilités).
Vous comprenez maintenant l’essence de la transformation numérique et l’importance de l’orientation client. Et vous vous demandez pourquoi votre organisation ne s’est pas encore transformée autour d’un client perturbateur ou n’est pas devenue perturbatrice en étant totalement centrée sur le client.
Au fur et à mesure que le client responsabilisé prend de l’importance, l’organisation indifférente atteint son paroxysme.Gerry McGovern, The Caring Economy, Business Principles for the New Digital Age, 1999
Votre choix et votre responsabilité
Vous avez maintenant aussi le choix. Ou du moins, vous ne pouvez pas nier que vous en avez un et que vous en avez toujours eu un.
Même si faire des choix et changer est difficile. Nous ne pouvons pas changer complètement en tant qu’humains. Mais le déterminisme est un choix, pas une réalité. Certainement pas en affaires et envers les clients.
Voici la citation de l’interview de Charlene Li que j’ai mentionnée au début : « ce qui cause vraiment des perturbations, c’est le changement de pouvoir et d’équilibre lorsque des changements de valeur se produisent entre les individus, entre les entreprises, entre les clients, au sein des entreprises et à l’intérieur des écosystèmes et la chaîne de valeur ».
L’énergie de résister au changement, souvent pour des raisons que nous ignorons totalement, que nous avons oubliées ou simplement que nous ne voyons pas ou que nous décidons de ne pas voir, peut l’emporter de loin sur les avantages du changement et, en réalité, c’est souvent le cas.
Images (à l’exception de la couverture du livre) achetées sous licence auprès de Shutterstock
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