Les experts et les évangélistes de l’industrie ont répandu leur évangile et concentré leurs énergies sur les médias sociaux en tant que nouvel outil de marketing rapide et bon marché. Ils ont mis l’accent sur les clics et les abonnés. Ils ont créé des mini-plans pour des mini-opportunités qui peuvent générer du buzz à court terme mais qui échouent souvent à générer de la valeur à long terme. L’orientation tactique de la plupart des programmes de médias sociaux – en mettant l’accent sur « l’outil du moment » – a amené de nombreuses équipes de direction à considérer les médias sociaux comme une mode passagère, voire carrément frivole. Cependant, une entreprise sociale bien conçue est loin d’être frivole ou éphémère.
Lorsqu’ils sont confrontés à une question ou à une décision complexe en l’absence de certitude, les groupes se déplacent souvent vers le point commun de familiarité le plus bas – généralement quelque chose de concret et de spécifique. Dans les organisations technologiques et marketing, cela s’appelle « la vallée des outils ». C’est donc avec social; partout où vous vous tournez, il y a un responsable marketing ou un stagiaire de la génération Y qui signale (à haute voix) que l’entreprise a besoin d’un … (insérez le nom de l’outil social ici.) Mais ces défenseurs et suggestions d’outils sont souvent enracinés dans un désir de jouer avec de nouvelles choses et de tailler une mini-spécialité, et sont tout aussi souvent complètement déconnectés des objectifs commerciaux et de la stratégie de l’entreprise.
Cela vient en partie de la confusion entre les besoins différents des environnements des consommateurs et des entreprises. Par exemple, un passionné de Facebook qui a trouvé la plate-forme significative peut l’utiliser comme exemple d’outil concret pour atteindre un objectif commercial – l’application ou l’outil du jour. Mais cet outil correspond-il vraiment à la vision de ce que les médias sociaux peuvent – et doivent – faire pour l’organisation ?
La déconnexion n’est pas surprenante ; Le personnel tactique et opérationnel n’est généralement pas chargé de développer une vision pour l’organisation, même dans des domaines en évolution rapide. C’est pourquoi il est si important de comprendre et de distinguer les deux types de fonctions de travail : la stratégie et l’exécution ou les opérations. La haute direction a la charte pour façonner et former une stratégie sociale – comme elle l’a fait pour d’autres initiatives clés. Ce sont eux qui élaborent le plan et définissent les objectifs qui, à leur tour, déterminent les tactiques et les outils utilisés pour l’exécution.
Alors … passez en revue cette liste de contrôle de stratégie sociale en cinq étapes avant de vous lancer avec votre marteau social, de peur de finir par vous taper le pouce ou de mettre des clous dans le cercueil d’un programme de marketing autrefois prometteur … ou votre carrière !
1) Identifiez 2-3 objectifs organisationnels stratégiques importants qu’un programme d’opérations sociales bien exécuté peut soutenir.
Avez-vous un objectif stratégique de service à la clientèle qui pourrait bénéficier des médias sociaux ? Y a-t-il des besoins de R&D ou d’innovation dans l’année à venir qui bénéficieraient d’un apport social ? Vous cherchez à toucher un nouveau public avec vos produits ? Un programme social stratégique pourrait accélérer ces activités.
2) Définir le programme opérationnel.
Répondez aux questions clés comme vous le feriez avec n’importe quel plan de mise en œuvre : mission, approche, coûts (directs et indirects), durée du programme et, le plus important, les mesures de réussite.
3) Identifier les ressources nécessaires.
Qui exécutera le programme ? Ont-ils les compétences et la capacité de remplir les fonctions? Qui supervisera les travaux ? Existe-t-il des KPI ou des MBO associés à la livraison ?
4) Suivre les progrès.
Élaborez des rapports mensuels ou trimestriels pour évaluer si le programme est sur la bonne voie et distribuez les rapports à tous ceux qui ont besoin de savoir. Nous vous recommandons de développer un diagramme RACI pour inclure les départements qui doivent être informés des résultats (par exemple, les ventes ou le service client).
5) Arrêtez le projet et capturez les meilleures pratiques.
Passez en revue ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, puis documentez les résultats pour tirer parti de vos résultats, répéter les succès et modifier les aspects qui n’ont pas bien fonctionné.
