J’ai eu le privilège de travailler pour un certain nombre de bons et quelques grands leaders au fil des ans.
Beaucoup, mais pas tous, sont maintenant à la retraite. Et, chacun de ces leaders m’a aidé à développer mes compétences, mes capacités et ma confiance en moi en écoutant et en valorisant ce que j’avais à dire.
Il peut s’agir d’une opinion ou d’un recul concernant un plan ou une direction particulière que l’organisation envisageait, ou une idée ou une réflexion sur la façon dont quelque chose pourrait être amélioré, fait mieux ou fait différemment. Et cela n’a pas toujours été présenté de la meilleure façon.
Souvent, j’étais trop direct ou trop direct et parfois je n’avais pas tous mes faits clairs.
Mais le fait est qu’ils ont écouté ce que j’avais à dire et ont cru que mes intentions étaient bien intentionnées. Ils ont également compris que réprimer mon enthousiasme et mon empressement à contribuer me découragerait probablement et m’empêcherait de le faire à nouveau à l’avenir. Ils ont vu mon potentiel et mes forces (ainsi que mes faiblesses) et ont cherché à les développer et à les utiliser au mieux des intérêts de l’entreprise, et parce qu’ils me valorisaient également en tant que personne et employé.
Chacun de ces leaders m’a influencé de différentes manières mais dans chaque cas j’ai grandi car ils m’ont permis de prendre du recul et de partager des opinions qui différaient souvent des leurs, et ils n’ont jamais (ou du moins rarement) été intimidés que je le fasse.
Cela m’a laissé libre d’exprimer mes préoccupations et mes idées sans crainte. Il a également fourni des conversations intéressantes qui m’ont aidé à réfléchir plus en profondeur à différentes questions et sous différents angles. J’ai également reçu de précieux commentaires constructifs qui m’ont aidé à comprendre que « comment » j’ai repoussé et partagé mes opinions et mes idées avait une influence sur la façon dont mes idées et mes pensées étaient reçues. Ce retour m’a aidé à grandir et à mûrir.
Pour de nombreux dirigeants, le « refoulement » ou la remise en question du statu quo par les employés, dont certains occupent eux-mêmes des rôles de leadership, est mal vu. Il peut même être perçu comme un rebelle ou comme n’étant pas un joueur d’équipe. Et bien que dans certains cas, cela puisse être vrai, le plus souvent, cela est lié à l’insécurité du leader.
La plupart des gens ne veulent pas simplement faire leur travail, du moins au début. Ils veulent aider à améliorer les choses, faire une différence, apporter une contribution à la fois dans le travail qu’ils font et à l’organisation en général. Ils veulent sentir que leur contribution à leur travail et à l’organisation vaut quelque chose.
Pour que les organisations grandissent et retiennent leurs employés comme celui-ci, elles ont besoin de leaders, à tous les niveaux, qui savent écouter et qui apprécient et encouragent les commentaires et repoussent leurs équipes.
Dans un récent article de Forbes sur la construction d’une culture du courage, Marjorie Warrell fait cette déclaration :
Étant donné que les gens joueront en toute sécurité à moins qu’ils n’évaluent qu’il est prudent de faire autrement, l’une des principales responsabilités de chaque dirigeant est de s’assurer que les employés ont l’impression que leurs employeurs les soutiennent. Pour cette raison, il est essentiel que les dirigeants à tous les niveaux créent un environnement qui célèbre la pensée innovante et offre un filet de sécurité aux employés pour qu’ils prennent des risques – qu’il s’agisse d’essayer une nouvelle approche, de remettre en question la pensée du statu quo ou de fournir une rétroaction franche vers le haut.
De nombreux employés ne repousseront pas nécessairement ou ne donneront pas leurs commentaires et leurs idées d’une manière acceptable pour ceux à qui ils rendent compte, du moins au début. Je crois que c’est parce que la plupart d’entre nous n’aiment pas l’idée de confrontation ou d’avoir tort ou critique, et donc nous pouvons être anxieux ou craintifs à l’idée de dire ce que nous avons à dire. Le résultat peut être que nous sommes trop directs, trop directs et cela peut paraître, souvent involontairement, irrespectueux. Ce n’est pas un excellent moyen de préparer le terrain pour être entendu.
MAIS, les meilleurs leaders d’entre nous ont appris à regarder au-delà de la personne et de son approche imparfaite de la rétroaction donnée, et à rechercher les pépites qui peuvent être cachées dans les mots prononcés. Ils se mordront la langue, aiguiseront leurs capacités d’écoute et de recherche d’informations, et apprendront à recevoir l’information et à la traiter sans répondre trop rapidement.
Plutôt que de rejeter des idées ou de « repousser » tout de suite, ils écouteront attentivement, remercieront la personne d’avoir soulevé le problème, poseront des questions pour clarifier, puis prendront le temps d’y réfléchir plutôt que de le rejeter d’emblée.
Dire « non » pour repousser ou faire des suggestions et des idées n’est généralement pas le problème, à moins que nous ne soyons toujours en train de dire « non ». Le problème est généralement de savoir comment le « non » est donné et si la personne qui dit « non » à l’idée, la suggestion ou la critique a réellement écouté et réfléchi attentivement à ce qui lui a été partagé ou présenté.
Cette compétence de leadership, la capacité de gérer les refoulements, les commentaires et les critiques de manière saine, joue un rôle fondamental dans l’engagement des employés et semble faire cruellement défaut dans de nombreuses organisations. Le résultat est que peu d’employés sont engagés au travail, seulement 29% en Amérique du Nord et 13% dans le monde selon Gallup. Leurs emplois deviennent « 9 à 5 » pour le chèque de paie, et les organisations et leurs employés sont plus pauvres pour cela !
Comme, Warrell a également déclaré dans l’article de Forbes :
Dans le marché concurrentiel, accéléré et incertain d’aujourd’hui, la création d’une « culture du courage » qui encourage les employés à surmonter leurs peurs est vitale pour créer et maintenir un avantage concurrentiel. Avec les derniers chiffres de Gallup catégorisant plus de la moitié de la main-d’œuvre comme désengagée et près d’un travailleur sur cinq comme « activement désengagé », les organisations ont besoin de dirigeants qui non seulement engagent les employés, mais les poussent à penser plus audacieusement, à prendre des risques plus intelligents et à remettre en question les hypothèses mêmes qui ont pu saper leur succès à ce jour.
Les entreprises qui traitent leurs employés comme des partenaires, en recherchant et en valorisant leurs idées et contributions, sont susceptibles de dépasser de loin leurs concurrents en matière de service client, de ventes et de toute autre mesure commerciale digne d’intérêt.
