Les nouvelles applications tueuses
Voici une citation surprenante de Chunka Mui et Paul B. Carroll dans leur nouveau livre Les nouvelles applications tueuses :
Ces 36 000 milliards de dollars représentent la valorisation boursière totale des entreprises publiques dans les dix secteurs qui seront les plus vulnérables au changement au cours des prochaines années : services financiers, biens de consommation de base, technologies de l’information, énergie, biens de consommation, soins de santé, produits industriels, matériaux, télécommunications, et utilitaires. Les entreprises en place seront soit réinventées et revendiqueront les marchés du futur, soit elles seront réimaginées et disparues.
Qui est couvert dans cette liste de dix industries? Eh bien, tout le monde.
Les six moteurs de changement qu’ils présentent sont les suivants :
Les technologies sont : les appareils mobiles, les réseaux sociaux, les caméras, les capteurs, le cloud computing et les connaissances émergentes. Ensemble, ce sont les technologies qui convertissent les produits en plateformes.
Voici donc une question : quel impact cet ensemble de technologies aura-t-il sur votre industrie ?
Dans mon principal, l’enseignement supérieur, je soupçonne que des choses comme les MOOC sont en fait à la traîne – peu d’entre eux tirent parti de ces technologies. Quelle est la prochaine génération d’enseignement supérieur en tant que plate-forme ? Je ne sais pas, mais la question mérite d’être considérée.
Cela vaut la peine d’être considéré pour votre industrie aussi.
Comment répondre à cette perturbation ?
Mui et Carroll font une autre affirmation intéressante : les grandes entreprises sont mieux placées pour tirer parti de ces changements que les petites :
Ce livre vise à renverser un peu l’idée reçue qui s’est enracinée au cours des dernières décennies : selon laquelle les start-ups sont destinées à surpasser les grandes entreprises établies. La sagesse conventionnelle n’est tout simplement pas vraie. Ou, du moins, ce n’est pas nécessaire. Oui, petit et agile bat grand et lent, mais grand et agile bat n’importe qui, et cette combinaison est désormais possible.
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La deuxième raison pour laquelle nous concentrons notre travail d’innovation sur les opérateurs historiques est qu’ils devraient gagner. Oui, nous savons tous que les grandes entreprises sont parfois complaisantes face aux menaces, surtout si ces menaces commencent modestement. Mais les grandes entreprises ont tout ce dont elles ont besoin pour continuer à dominer : des personnes, des ressources, des capacités d’approvisionnement et de distribution, un pouvoir de marque et des relations clients inégalés. Et dans le contexte des immenses opportunités technologiques d’aujourd’hui, les opérateurs historiques disposent de plates-formes de croissance qu’il faudrait des années aux start-ups pour construire.
La question est donc de savoir comment devenir grand et agile ?
Leur réponse est de faire trois choses :
- Chose grande. Si vous êtes dans l’une des industries confrontées à des perturbations, il ne suffit pas de penser à apporter des changements à la marge. Au lieu de cela, vous devez penser à réinventer – vous devez rechercher cette amélioration des performances 10X.
- Commencer petit. Au lieu de faire de gros paris, ils recommandent de commencer petit, puis d’itérer. Cela signifie prototypage, et cela signifie expérimenter.
- Apprendre vite. Mui et Carroll déclarent : « les petits tests peuvent être exécutés plus rapidement que les implémentations à grande échelle, et le temps de cycle est crucial lorsqu’il s’agit d’innover. Si vous nous donnez deux coups dans un match d’échecs pour chacun vous à chaque fois, peu importe qui vous êtes. »
Ils présentent des arguments convaincants en faveur d’une approche de l’innovation de type méthode scientifique.
Et ils ont raison de dire qu’étant donné leurs ressources, les grandes entreprises devrait gagner. Mais ensuite, ils passent beaucoup de temps à décrire les façons dont les grandes entreprises n’ont pas réussi à tirer parti des outils à leur disposition.
Le danger d’ignorer les perturbations
Mui et Carroll utilisent la voiture sans conducteur de Google comme étude de cas tout au long du livre. Pour moi, la partie la plus intéressante de ceci est où ils commencent à regarder l’impact des voitures sans conducteur sur d’autres industries. Découvrez cette discussion sur l’impact qu’ils auront sur l’assurance:
Cependant, sur la base de nombreuses conversations, il est clair que les dirigeants de l’industrie de l’assurance se contentent pour la plupart de lever les yeux au ciel lorsqu’on leur demande d’envisager les implications des voitures sans conducteur. Même si les voitures sans conducteur sont possibles, selon la sagesse conventionnelle, il faudra des décennies avant qu’elles ne soient pertinentes. Par conséquent, il n’y a pas lieu de s’inquiéter maintenant. Voici comment les assureurs font les calculs : commencez par supposer qu’il faudra des années avant que la technologie n’arrive à maturité. Ajoutez plusieurs années supplémentaires pour régler les complexités réglementaires, y compris les problèmes de licence et de responsabilité. Ajoutez quelques années de plus pour gagner la confiance des consommateurs. Ensuite, compte tenu de la longue durée de vie des voitures, ajoutez une autre décennie ou plus avant que les voitures sans conducteur ne représentent un pourcentage important des voitures sur la route. En plus de cela, l’argument va, même si la fréquence des accidents diminue, la gravité augmentera, mesurée par le coût de réparation des voitures avec toutes les caméras, capteurs, radars, etc. . Et, rappelez-vous, même si vous ne percutez pas quelqu’un d’autre, quelqu’un d’autre pourrait bien vous percuter. Il faudra donc des décennies avant que quiconque puisse imaginer renoncer à l’assurance automobile. En outre, il pourrait n’y avoir aucun coût à court terme à se tromper. Moins d’accidents signifierait simplement moins de sinistres, et donc des bénéfices plus importants, jusqu’à ce que suffisamment de données actuarielles prouvent que la technologie sans conducteur a permis les économies conjecturées et fait baisser les primes. Ainsi, l’attitude qui prévaut est probablement très similaire à celle de Glenn Renwick, PDG de Progressive Insurance, tel qu’exprimé lors de l’appel aux résultats de Progressive en février 2013 : « La technologie permettant de fabriquer une voiture autonome existe depuis un certain temps. Nous les voyons maintenant ; nous verrons beaucoup parler d’eux.Le vrai problème est exactement de savoir comment ils peuvent faire partie de la flotte de véhicules sur la route en Amérique, et ce n’est probablement pas quelque chose qui doit garder quelqu’un éveillé pendant un certain temps. «
Vous pouvez voir qu’ils en sont encore à la première étape de la gestion des perturbations : le ridicule.
Il s’agit d’un autre exemple de l’incompréhension par les titulaires de la courbe en S de la diffusion de la technologie. L’inadéquation entre le battage publicitaire et les premiers résultats rend très facile le rejet des nouvelles technologies. La courbe en S se trouve sous la célèbre citation de Bill Gates sur les perturbations :
Nous surestimons toujours le changement qui se produira dans les deux prochaines années et sous-estimons le changement qui se produira dans les dix prochaines. Ne vous laissez pas bercer par l’inaction.
Lorsque vous rejetez tôt une technologie perturbatrice, vous ne voyez pas grand. Mui et Carroll donnent une explication convaincante de la façon dont les choses évoluent dans de nombreux secteurs ces jours-ci. Le livre vaut la peine d’être lu.
Mais jouer est plus important que lire ! Ma prescription est de prendre les petits malins et d’apprendre rapidement des idées à cœur. Ce sont les compétences de base dont vous avez besoin pour construire une culture d’expérimentation, et l’expérimentation est le meilleur moyen de faire face à un avenir incertain.
Si le changement est inévitable, il vaut toujours mieux être le moteur du changement, plutôt que d’attendre qu’il vienne, puis de réagir. Si vous êtes grand, vous avez les ressources disponibles pour le faire. Mais vous avez également un cœur de métier existant qui peut vous empêcher d’agir. Si vous êtes confronté à ce conflit, la meilleure étape est de commencer à expérimenter.
