Transformation numérique Cela peut sembler être le dernier mot à la mode dans le monde des affaires, mais ne laissez pas l’abus (ou le mauvais usage) perçu du terme vous induire en erreur. Nous sommes au moins dans la septième décennie de l’ère numérique, et presque toutes les organisations sont engagées dans un parcours de transformation numérique depuis des années. À bien des égards, et même dans certaines des organisations les plus sophistiquées sur le plan numérique, ce voyage ne fait que commencer. Aussi profond que soit l’impact de la technologie informatique depuis la fin du vingtième siècle, les types de changements que les organisations sont maintenant prêtes à expérimenter sont potentiellement encore plus puissants et omniprésents.
Pratiquement chaque organisation est destinée à devenir une organisation numérique. Peu importe la taille ou l’ancienneté de l’organisation, le secteur ou l’industrie dans lequel elle opère, qu’elle soit à but lucratif ou à but non lucratif, riche ou pauvre en ressources. La transformation numérique est inévitable. Idéalement, le processus est bien dirigé, stratégiquement orienté, évolutif et méthodique, ainsi que proactif, holistique et intégré. La réalité dans la plupart des organisations, cependant, est qu’il n’en est rien. Rares sont ceux qui ont encore compris comment faire tomber les obstacles à la transformation numérique, établir une feuille de route pour le changement et/ou construire un cadre de transformation numérique.
Je comprends qu’il est difficile pour les dirigeants qui essaient de faire plus avec moins de créer et de poursuivre une stratégie et un plan de transformation numérique bien définis pour leurs organisations. Mais même sans le luxe d’un plan directeur parfait, les efforts de transformation peuvent être mieux dirigés, définis et exécutés – et donc plus efficaces et efficients.
Voici quelques-unes des erreurs de transformation numérique les plus courantes que j’ai rencontrées, ainsi que des recommandations sur la façon de les prévenir et/ou de les combattre. Combien d’entre elles sont vraies pour votre organisation ? Des mesures sont-elles prises pour y remédier ? Quelles autres erreurs courantes de transformation numérique voyez-vous ?
Ne pas avoir de responsable. Le leadership est l’élément le plus critique dans la construction d’une organisation numérique. Trop souvent, cependant, les champions de la transformation numérique ne sont pas dans la C-suite. Même s’ils sont des hauts dirigeants de l’organisation, ces agents de changement n’ont ni le pouvoir ni l’influence de faire de la transformation numérique une priorité. Et les cadres qui faire ont le pouvoir sont consommés avec la gestion des affaires et des opérations traditionnelles – tellement concentrés sur le passé et le présent qu’ils ne parviennent pas à se concentrer ou à se préparer pour l’avenir.
Il est vrai que la transformation numérique est un marathon et non un sprint, un effort de longue haleine qui nécessite une approche crawl-walk-run qui prendra des années (et pourrait ne jamais finir). Mais le fait que la transformation ne soit pas urgente ne doit pas laisser les dirigeants avec le faux sentiment qu’ils ont beaucoup de temps et qu’ils n’ont pas besoin de commencer plus tôt que plus tard. Le temps presse.
Qui doit être l’exécutif en charge ? Les personnes qui considèrent la transformation numérique comme un effort principalement axé sur le client pensent qu’elle devrait être dirigée par le directeur du marketing (CMO). Ceux qui pensent qu’il s’agit avant tout d’un effort technologique pensent que le leader devrait être le Chief Information Officer (CIO). D’autres encore, reconnaissant l’importance que nécessite la transformation transversale, appellent à la création d’un nouveau rôle, celui de Chief Digital Officer (CDO). Et d’autres encore pensent que le meilleur moyen d’accorder à la transformation numérique l’attention qu’elle mérite est de laisser le chef de la direction (PDG) prendre les devants.
Tous ces cadres supérieurs sont des options viables, tout comme d’autres. Il n’y a pas de meilleure réponse. Un CMO peut avoir du sens dans une entreprise axée sur le client, un CIO peut être le choix logique pour une entité gouvernementale, et le président ou le provost (en fait, le directeur de l’exploitation) peut être le meilleur choix pour un établissement universitaire.
La chose la plus importante est de choisir quelqu’un et de lui donner une responsabilité, une autorité et une responsabilité claires pour la transformation numérique.
Adhésion et soutien inadéquats du leadership. Avoir un leader exécutif qui sert de champion et de personne-ressource principale pour la transformation numérique est nécessaire, mais pas suffisant. L’ensemble de l’équipe de direction, ainsi que les autres hauts dirigeants clés, doivent comprendre ce que signifie la transformation numérique dans le contexte de l’environnement opérationnel de l’organisation et de leur propre domaine fonctionnel. Ils doivent également partager un engagement à convertir l’organisation d’une organisation guidée par des principes et des modèles de plus en plus archaïques de l’ère industrielle à une organisation qui s’est adaptée aux réalités de l’ère numérique, a saisi les opportunités de la technologie numérique et s’est préparée aux menaces et aux risques numériques.
Lorsque la transformation numérique est considérée comme un idéal (irréalisable), un complément à la mission et aux opérations principales, et/ou quelque chose qui peut être retardé jusqu’à ce qu’il devienne absolument nécessaire, l’organisation perd un temps et des progrès précieux. Si ce n’est pas une priorité absolue, cela ne devrait probablement même pas être à l’ordre du jour de l’organisation.
Il existe plusieurs options pour garantir que les dirigeants de plusieurs domaines s’engagent dans la transformation numérique. La création d’un comité de pilotage, d’un groupe de travail et/ou d’un centre d’excellence sont des approches avancées pour mettre l’accent sur les aspects transversaux de la transformation numérique et briser les silos. Mais ces solutions ne doivent pas non plus dispenser les dirigeants de prendre des engagements personnels.
La transformation numérique devrait faire partie de l’ordre du jour de chaque réunion de direction, session de stratégie, retraite, etc.
Avoir des décisions liées aux technologies sociales et numériques prises par des personnes qui manquent de sophistication. Il est pratiquement impossible de faire des choix rationnels concernant les solutions technologiques sociales et numériques sans une compréhension approfondie de la façon dont elles peuvent aider à saisir une opportunité ou à relever un défi, mais les gens dans les organisations essaient de le faire tout ce temps. De nombreux cadres supérieurs et autres professionnels n’ont pas les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour déterminer si les solutions technologiques traditionnelles sont optimales, pour évaluer la valeur de ce que proposent les fournisseurs et prestataires de services et pour discerner la validité de ce que promettent ces fournisseurs. En conséquence, ils peuvent s’appuyer sur des approches et des modes de pensée dépassés et être indûment vulnérables aux arguments convaincants de personnes ayant une plus grande expertise technique.
Faute de sophistication numérique eux-mêmes, les dirigeants peuvent déléguer des responsabilités à des personnes qui ont des connaissances techniques mais qui n’ont pas la perspective d’ensemble et/ou la capacité de mettre diverses options dans une perspective appropriée. Ces personnes-ressources désignées peuvent également ne pas avoir les compétences en gestion exécutive pour s’assurer que la recherche de solutions technologiques est à la fois efficiente et efficace.
Il est dans l’intérêt d’une organisation de faire les investissements nécessaires pour s’assurer que ses dirigeants maîtrisent le numérique et peuvent diriger les efforts de transformation numérique. Les faire participer à une masterclass ou à un boot camp de transformation numérique (idéalement, en cohortes) est une option. Offrir une formation formelle en littératie numérique et utiliser les services de coachs et de mentors numériques les aidera également à gravir leurs courbes d’apprentissage plus rapidement et mieux.
La littératie numérique doit être considérée comme une exigence professionnelle pour les dirigeants et les cadres supérieurs, et ils doivent recevoir une formation et un soutien pour devenir plus sophistiqués sur le plan numérique.
Approches tactiques multiples et fragmentées plutôt qu’une approche unifiée, stratégique et intégrée. Malgré les systèmes de planification des ressources d’entreprise, l’approche traditionnelle d’acquisition et de mise en œuvre des technologies sociales et numériques a été cloisonnée, les secteurs d’activité et les principaux départements poursuivant leurs propres initiatives de manière indépendante. En ce qui concerne la transformation numérique en particulier, ce type d’approche est de plus en plus inefficace et un potentiel de gaspillage de ressources.
La centralisation inutile et la bureaucratie indésirable ne sont pas la solution, mais il existe de nouvelles façons d’aborder les initiatives technologiques qui équilibrent l’indépendance et la modularité avec l’unité et l’intégration (voir cette vidéo sur le gouvernement en tant que plate-forme pour une idée du concept). L’une des premières étapes nécessaires consiste à évaluer l’état actuel en réalisant un inventaire numérique et un audit, puis en élaborant une feuille de route d’optimisation. Des audits peuvent être menés à la fois pour l’engagement externe et les opérations internes. Ils ne sont pas nécessairement bon marché et ils peuvent être une douleur royale, mais les coûts à court terme doivent être considérés comme un investissement qui peut produire des rendements intéressants à la fois immédiatement et à plus long terme.
Les organisations doivent créer et maintenir une liste principale d’initiatives de technologies sociales et numériques et rechercher des opportunités pour optimiser leurs efforts.
Manque de perspective appropriée sur les revenus et les dépenses. Il y a deux dimensions à ce problème. La première se concentre sur l’augmentation des flux de revenus actuels plutôt que sur le développement de nouveaux revenus. Bien entendu, les dirigeants doivent réfléchir à l’intérêt d’augmenter les revenus générés par les produits et services existants. Mais il est tout aussi sinon plus important de réfléchir à la manière dont les technologies sociales et numériques peuvent permettre aux organisations d’étendre leurs compétences traditionnelles à de nouveaux produits, services et marchés.
La deuxième dimension de ce problème met l’accent sur les revenus plutôt que sur les dépenses. Ce problème semble particulièrement aigu dans les organisations axées sur le client et les ventes, mais il est évident dans toutes. Bien que l’augmentation du revenu brut soit évidemment essentielle à la survie d’une organisation, préserver autant de revenu net que possible est essentiel à sa vitalité et à sa capacité à prospérer. Il existe des coûts réels associés à des solutions technologiques internes mal définies et mal mises en œuvre. En plus des ressources gaspillées résultant de l’achat de produits et de services qui ne sont pas suffisamment adoptés ou correctement exploités, les organisations dotées d’une infrastructure numérique inadéquate souffrent d’une inefficacité et d’une inefficacité opérationnelles, d’une communication et d’une collaboration sous-optimisées et d’une innovation inadéquate.
Aborder les problèmes précédents devrait également aider à atténuer celui-ci. Avec le bon dirigeant en charge, un engagement général des hauts dirigeants qui maîtrisent le numérique et une liste maîtresse d’initiatives technologiques, les organisations devraient être en mesure de développer une idée claire de la façon dont la technologie peut aider à la fois les résultats et les résultats.
Les investissements dans les technologies sociales et numériques doivent être conçus à la fois pour augmenter et augmenter les revenus et réduire les dépenses.
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