La langue anglaise a besoin d’un nouveau mot. Un mot qui combine les sens d’espoir et de bêtise. Espoiridité sonne juste. Un nom polyvalent que je peux utiliser quand quelqu’un s’exclame : « Hé vous tous, regardez ça ! »
J’ai cherché cette phrase en ligne et j’ai commencé une aventure aux limites de la prise de risque. Parmi les perles que j’ai découvertes :
• pistolet spud avec propane et oxygène (« dangereux, NON RECOMMANDÉ !!! »)
• les 25 cascades les plus défiant la mort de tous les temps
• « Nous essayons d’abattre un arbre de 30 pieds avec un Hunt V et sa fille. Nous échouons. »
• La plus longue balade à moto à travers un tunnel de feu
Ces spécimens sont parmi les rares que je puisse qualifier de cérébraux. Le reste? Virer espérance. Ce qui ouvre des questions profondes : qu’est-ce qui motive les gens à accepter des risques ? Pourquoi certains sautent en BASE ou sautent volontairement de hauts ponts avec un élastique attaché à leurs chevilles ? Pourquoi des hommes et des femmes descendent-ils dans des mines de charbon situées à 175 étages sous terre pour gagner leur salaire ? Pourquoi les entrepreneurs investissent-ils toutes leurs économies pour démarrer des entreprises, alors que d’autres disent, « pas du tout ! »
J’accepte que je ne serai pas près de résoudre ce problème. Il rejoint une collection d’autres perplexités: comment les nourrissons se transforment d’un joyeux joyeux en un effondrement strident en un instant. Pourquoi GM a produit la Pontiac Aztec. Mais je vois un bon côté à mon ignorance volontaire. Les disparités dans la perception du risque sont le moteur des économies capitalistes, dont je fais partie. L’ignorance comme devoir patriotique ? C’est une discussion que je reprendrai plus tard. Aujourd’hui, je ne parlerai pas de politique.
Si chaque individu avait une vision identique du risque, le commerce serait paralysé. Les échanges financiers et les marchés de matières premières n’existeraient pas. L’argent ne serait ni prêté ni investi. Et cela signifie pas d’agriculture, pas de bétail, pas de production alimentaire. Tout le monde serait obligé de se nourrir de champignons sauvages et de baies. Les fours à micro-ondes seraient cannibalisés pour fournir de la ferraille pour la toiture.
J’offre une explication simple, bien qu’imparfaite, pour expliquer pourquoi je ne vais pas enfiler volontairement une wingsuit et sprinter d’une falaise abrupte et rocheuse, les bras et les doigts étendus, avec des vêtements expérimentaux et une différence de pression d’air comme seul moyen de soutenir une descente en toute sécurité : Je ne peux pas tolérer le risque. Et, bien sûr, je n’ai pas la capacité de faire face à un résultat raté.
La tolérance au risque est un concept mou. C’est difficile à quantifier et difficile à expliquer. Je dirai simplement que la tolérance au risque est liée aux sentiments et aux attitudes face à l’incertitude dans le contexte de la réalisation d’un objectif. De plus, j’ai promis de garder cet article court, et Sigmund Freud, je ne le suis pas.
Ce que je sais, c’est que pour le vol en wingsuit, les résultats possibles sont binaires. Je peux soit vivre pour parler d’une expérience palpitante que peu d’autres ont les viscères à essayer, soit par un atterrissage malheureux, je peux devenir la nourriture des coyotes et des vautours. Ma décision réfléchie : nein ! Ici, ma tolérance au risque me relègue à regarder quelqu’un d’autre voler, tandis que je suis solidement installé dans une chaise pliante, à quatre-vingts pieds du précipice, IPA froide à la main, chien fidèle à mes côtés. Je suis d’accord avec ça. Je peux toujours avoir une poussée d’adrénaline sans qu’on me demande si j’ai mis à jour et signé mon testament.
Je laisserai la tolérance au risque être disséquée dans des revues de psychologie délicates. Mais capacité de risque? – eh bien, c’est quantifiable, et ça rentre bien dans ma timonerie. Donnez-moi un chiffre, et tout de suite, je le transformerai en un ratio ou un indicateur de performance. En affaires, je ne peux pas facilement évaluer la tolérance au risque, mais je peux certainement calculer si les personnes ou les entreprises disposent des actifs et des flux de trésorerie nécessaires pour maintenir un résultat raté.
« Hé, vous tous ! Regardez ça ! » Je peux repérer des versions de cette bravade à un kilomètre de distance. Par exemple, « Un an après sa création, IMSWorkX Inc. s’attend à une croissance de 300 % en 2014 en raison d’un ajout de personnel clé et d’une production récemment introduite. » Un exploit qui demande du courage et un espoir sans bornes. La présidente de la société, Shannon Chevier, a ajouté : « Nous avons commencé avec une petite base installée, mais nous l’avons considérablement augmentée cette année et nous avons d’énormes projets pour l’année à venir. » Dans ce voisinage, je m’attendais à ce qu’elle mentionne client et demande future. Mais non. j’ai dû me contenter de base installée. Espoiridité. Nous avons besoin de ce mot.
Les clients créent des revenus. Ainsi, l’exécution d’énormes plans de revenus nécessite plus que d’y faire des références tangentielles. Cela nécessite également une puissance financière suffisante pour couvrir le risque d’échec. Quelque chose qui ne peut être supposé, comme l’a expliqué Richard Harris, PDG d’AddThis, lors de l’événement TechBuzz de juin 2015 de la Mid-Atlantic Venture Association en Virginie. Harris a décrit une entreprise avec laquelle il travaillait et qui avait un plan d’exploitation qui « reposait sur une grosse affaire ». Salut, Marie ! « Et si ça n’arrive pas ? Harris a demandé au cadre supérieur de l’entreprise. « Nous manquons d’argent à la fin de l’année. » Au moins, l’exécutif a été honnête et n’a pas perdu de temps à tourner autour de la réponse. L’entreprise a perdu l’affaire et a subi un atterrissage brutal. Tolérance élevée au risque avec faible capacité d’échec. Cette histoire a besoin d’un titre plus court et moins jargon. Que diriez-vous, Salut tout le monde! Regarde ça!
Licenciements massifs et faillites. Ce sont des artefacts manifestes d’incongruité entre la tolérance au risque et la capacité de risque. Pourtant, les entreprises ignorent souvent le canari dans la mine de charbon : les manques à gagner répétés. Ce qui souligne pourquoi les CXO doivent salir leurs chaussures A. Testoni et patauger dans les mauvaises herbes des ventes.
Lorsque j’ai récemment posé une question connexe sur plusieurs forums LinkedIn (« Le directeur financier de votre entreprise fournit-il des informations, une gouvernance ou des conseils sur la qualification des prospects ? »), j’ai reçu une seule réponse : « Veuillez préciser pourquoi un directeur financier aurait besoin de fournir des informations, gouvernance ou des conseils sur la qualification des prospects. Ont-ils de l’expérience dans l’un de ces domaines ? »
Si j’avais remplacé le F dans CFO pour un M, ma boîte de réception aurait été inondée d’opinions catégoriques et de conseils avisés. Par hasard, la réponse solitaire que j’ai reçue a mis en lumière une préoccupation importante : peu de gens reconnaissent le lien entre la planification financière et les risques de vente.
En fait, les deux sont liés. En 2010, un blog interne pour Rubicon Project, Inc. a déclaré que l’entreprise « génère plus de 100 millions de dollars de revenus par an » grâce au volume publicitaire. Sous le titre FAIRE DE LA PLUIE, la société prévoyait que les revenus « atteindraient 200 millions de dollars en 2011 ». Mais en janvier 2014, le prospectus d’introduction en bourse de la société « montrait seulement 37,1 millions de dollars de revenus pour 2011 et une perte nette de 15,4 millions de dollars », selon Le journal de Wall Street (Les startups technologiques jouent au jeu des chiffres, 10 juin 2015). Le chiffre d’affaires de l’entreprise « a bondi [in 2014] à 125,3 millions de dollars, mais c’était encore bien en deçà des 200 millions de dollars annoncés par Rubicon en 2010. Rubicon a enregistré une perte nette de 18,7 millions de dollars l’an dernier. Regardez ça! » Cette estimation de revenus s’est heurtée à un rocher.
De telles disparités créent le choc et la crainte. Rubicon Project a raté son objectif de revenus de 82 % – un échec de planification épique. Mais je ne suis pas surpris. Les responsables du marketing et des ventes accumulent de nombreuses décisions cruciales qui influencent le risque de revenus : comment qualifier les prospects, quel multiplicateur de pipeline utiliser, combien de revenus vendre via les partenaires de distribution, comment orienter les conversations sur les réseaux sociaux, quel processus de vente utiliser, comment développer et former la force de vente. Lorsque les lacunes frappent le ventilateur, les CXO se grattent la tête, se demandant pourquoi tant de cellules de leurs feuilles de calcul sont remplies de chiffres rouges.
Les décisions sur la manière de réaliser des bénéfices, des parts de marché, la croissance des revenus, la fidélité des clients et des rendements élevés pour les actionnaires sont rarement compatibles. Les attitudes personnelles à l’égard du risque ne le sont pas non plus, qui varient du « hé, regardez ça ! » à « pas de manière flippante ! » Les entreprises doivent donc établir un cadre d’appétit pour le risque pour les opérations de revenus qui guide la nature, les types et les niveaux de risque que l’organisation est prête à assumer. Cela donne aux décideurs des indications pour faire la distinction entre les risques à accepter et ceux à rejeter.
Le journal de Wall Street décrit un cadre d’appétence au risque comme « une approche structurée de la gouvernance, de la gestion, de la mesure, de la surveillance et du contrôle du risque ». (Les avantages de la mise en œuvre d’un cadre d’appétit pour le risque). Il y a trois niveaux – capacité de risque, appétit pour le risqueet limites de risque – représenté par un triangle inversé, avec la capacité de risque en haut et les limites de risque en bas. Les conclusions sont claires : l’appétit pour le risque d’une entreprise ne doit jamais dépasser sa capacité à absorber les défaillances. Et ses limites auto-imposées ne doivent pas dépasser son appétit.
Selon l’article,
Capacité de risque : l’évaluation par la direction du montant maximal de risque que l’entreprise peut assumer, compte tenu de facteurs tels que son capital de base, ses liquidités, sa capacité d’emprunt et sa position réglementaire.
Appétit pour le risque: le niveau et le type de risque qu’une entreprise est capable et disposée à assumer dans ses expositions et ses activités commerciales, compte tenu de ses objectifs commerciaux et de ses obligations envers les parties prenantes.
Limites de risque : les quantités de mesures de risque acceptables et les seuils liés à des risques spécifiques, ou à des départements ou processus spécifiques.
La preuve de l’appétit pour le risque d’une entreprise se trouve dans sa culture. Certaines entreprises inculquent une culture de la peur à genoux. Ils font toujours des petits pas prudents avec de nouvelles initiatives et pénalisent de manière flagrante les employés en cas d’échec. D’autres ont un goût prononcé pour le risque, encourageant les employés à essayer des choses dont les résultats sont incertains. La plupart sont totalement incohérents. Une entreprise pour laquelle j’ai travaillé avait pour politique de placer tout vendeur qui réalisait moins de 85 % de l’objectif sur un plan d’amélioration de la performance (lire : dans trois mois, tu seras licencié). Pendant ce temps, les cadres d’autres départements ont conservé leur emploi alors qu’ils bricolaient de manière spéculative des produits et des programmes et gaspillaient des millions de dollars.
Dans Définir votre appétit pour le risque (Risque corporatif Canadaprintemps 2012), Rob Quail fournit une échelle de bas à haut pour l’appétit pour le risque – averse, minimaliste, prudent, flexible et ouvert. Les entreprises peuvent adopter ces niveaux à l’échelle de l’entreprise, par département ou pour un processus spécifique. Le but est d’établir une politique. Ne laissez pas l’acceptation du risque à un caprice personnel.
Quail partage quatre questions pour déterminer l’appétit :
1) Quelle est la philosophie générale de l’organisation envers la réalisation des [revenue] objectif?
2) Quel degré d’incertitude ou de volatilité est acceptable ?
3) Lorsqu’elle est confrontée à des choix, dans quelle mesure l’organisation est-elle disposée à sélectionner quelque chose qui met l’objectif en danger ?
4) Dans quelle mesure l’entreprise est-elle disposée à échanger la réalisation de cet objectif contre d’autres objectifs ?
Richard Barfield de PriceWaterhouseCoopers décrit trois mesures du risque dans un article, Appétit du risque – À quel point avez-vous faim ?
Mesures quantitatives. Les entreprises doivent relier les plans d’affaires aux processus de mesure des risques. Par exemple, « appétit pour la volatilité des bénéfices ». Celles-ci « décrivent le type et [quantity] risque que l’entreprise veut et est prête à prendre. »
Mesures qualitatives. « Reconnaître que tous les risques ne sont pas mesurables mais peuvent affecter les performances de l’entreprise. Par exemple, l’appétit pour les activités commerciales en dehors des compétences de base. »
Risques de tolérance zéro : Un sous-ensemble de mesures qualitatives. Identifier les catégories de risques à éliminer. Par exemple, la non-conformité réglementaire ou les violations de l’éthique.
Les clés du succès.
1. L’appétit pour le risque doit soutenir la stratégie actuelle et future. Une entreprise qui accepte trop peu de risques échouera aussi sûrement qu’une entreprise qui en accepte trop.
2. Pour s’assurer que les bons risques de revenus sont acceptés, la haute direction doit être impliquée dans les décisions qui sont considérées comme les plus importantes pour la réalisation du plan.
3. Les déclarations d’appétit pour le risque doivent inclure des directives claires pour faire la distinction entre un risque acceptable et un risque inacceptable.
Je n’ai rencontré aucun développeur d’affaires prospère qui ne profite pas d’une dose occasionnelle d’adrénaline. La pointe d’excitation qui vient de l’opportunité de maîtriser l’incertitude. « Hé vous tous, regardez ça ! » Je suis d’accord! Mais s’il vous plaît, si vous volez en wingsuit avec votre plan de revenus, embarquez tout le monde dans votre entreprise et assurez-vous de pouvoir absorber un atterrissage brutal.
Cet article faisait partie de Naviguer dans l’incertitude des revenus, présenté sur ClientPense. Pour voir l’article original veuillez cliquer ici.
