Lorsque Wal-Mart a annoncé son intention d’utiliser ses points de vente pour répondre aux commandes en ligne la semaine dernière, les médias et la communauté des affaires ont fait irruption dans un jeu collectif d’association de mots. Le mot? Amazone.
Avant d’annoncer la nouvelle, Wal-Mart était déjà l’une des rares entreprises à pouvoir concurrencer Amazon en ligne. Mais après avoir dévoilé comment il envisage de le faire – en remplissant les commandes en ligne dans ses propres magasins – Wal-Mart est devenu la première menace sérieuse d’Amazon.
L’ironie est que Wal-Mart exécutera ces commandes en utilisant la propre stratégie de casier en magasin d’Amazon. Wal-Mart a l’avantage significatif d’avoir déjà 10 000 points de vente au détail, ce avec quoi Amazon ne peut actuellement pas rivaliser. Pour Amazon, rester compétitif nécessitera soit de déployer un grand nombre de ses propres emplacements physiques (ce qui est une possibilité compte tenu de son concept de magasin test l’année dernière), soit d’établir des partenariats avec des détaillants tiers de brique et de mortier (ce qui est très bien dans le processus de faire). En attendant, cependant, tout ce que Wal-Mart a à faire est de booster son jeu en ligne. Eh bien, et installez les casiers.
Il est clair qu’Amazon et Wal-Mart ont des ensembles de produits différents. Ils ne se chevauchent pas non plus à 100 % dans les clientèles cibles, et il y a un tas d’autres choses qui sont fondamentalement différentes dans leurs modèles… Mais par souci de simplification, disons que tout ce que Wal-Mart a à faire pour augmenter à la suprématie du commerce électronique est en ligne. Qu’est-ce que cela prendrait exactement? Beaucoup. Mais les deux priorités les plus cruciales de Wal-Mart seront d’aider les clients en ligne à naviguer facilement et rapidement dans sa vaste liste de produits, et de rationaliser les opérations en ligne et hors ligne pour créer une expérience globale clé en main.
Priorité #1 : Wal-Mart doit se transformer en un personal shopper invisible (et psychique) pour aider les clients à naviguer dans son vaste inventaire.
Comme Amazon, Wal-Mart propose une offre de produits massive. Ce n’est pas un problème nouveau pour l’un ou l’autre, mais comme la course pour exécuter les commandes garantit des délais d’exécution plus rapides et plus de commodité après passer la commande, Wal-Mart doit contrôler tout ce qu’il peut avant la commande est passée pour s’assurer qu’elle est effectivement passée par leur intermédiaire. Dans ce cas, cela signifie s’assurer que les clients peuvent trouver ce qu’ils recherchent, rapidement et facilement. Ou, dans le cas où les clients ne savent pas exactement ce que c’est, les aider à le comprendre avec un degré de précision assez élevé.
La bonne nouvelle est que ce n’est pas le premier rodéo de Wal-Mart ; ils ne partent pas exactement de zéro. Ils savent qui sont leurs clients et ils disposent de tonnes de données sur les achats passés et le comportement en ligne pour éclairer leurs efforts.
Ils ont également suffisamment de contenu pour plaire à chaque personne aux États-Unis si elle le souhaite – il s’agit simplement de présenter le bon contenu aux bonnes personnes. Par conséquent, il n’y a pas de travail supplémentaire pour obtenir plus de produits ou de contenu ; le défi consiste simplement à mieux l’utiliser.
Pour agir comme un personal shopper invisible, Wal-Mart doit maîtriser ce qu’il fait avec cette puissante combinaison de contenu et de données, et quand il le fait. L’objectif est de l’utiliser en temps réel, au fur et à mesure que les clients parcourent leur boutique en ligne. Ceci est différent des recommandations de produits standard – des choses comme « les gens qui ont aimé ceci, aiment aussi cela » – auxquelles les acheteurs en ligne se sont habitués. Les détaillants disposent désormais de la technologie pour aller bien au-delà de ces outils basés sur la personnalité/segment.
Ils peuvent utiliser à la fois des données historiques (ce que cet individu particulier a regardé et/ou acheté dans le passé) et données actuelles (ce que cette personne particulière regarde en ce moment) pour faire des prédictions qui façonneront l’expérience d’un client particulier dans son contexte et en temps réel.
Priorité #2 : Créer une expérience simplifiée et clé en main sur tous les points de contact entre les visites en ligne et hors ligne.
Avec ce nouveau modèle vient le potentiel d’une plus grande marge d’erreur que jamais auparavant. Les clients en ligne qui se rendront désormais aux emplacements physiques de Wal-Mart pour récupérer leurs commandes s’attendront sans aucun doute à une expérience cohérente à partir du moment où ils commandent jusqu’à l’exécution. En cours de route, il existe un certain nombre de points de contact, notamment le courrier électronique, le marketing direct, la publicité, le service client, etc.
S’appuyant sur l’idée de personnaliser le en ligne expérience, Wal-Mart peut facilement améliorer chaque expérience ultérieure, ce qui peut sembler impliquer un niveau de complexité important. Mais avec la bonne infrastructure, il peut être complètement automatisé et dynamique.
La clé pour y parvenir est de placer les profils des visiteurs au cœur de chaque expérience cross-canal. En d’autres termes, Wal-Mart peut utiliser le même modèle de ciblage utilisé en ligne pour informer le contenu que chaque client voit sur tous les autres canaux. En fin de compte, les canaux numériques correspondent au marketing par e-mail correspond à la publicité correspond au publipostage correspond à la messagerie au point de ramassage (une phrase que je viens d’inventer, remarquez), et ainsi de suite.
À la fin de la journée, la montée en puissance de Wal-Mart vers la domination en ligne tourne vraiment autour de la transformation d’une expérience d’achat autrement compliquée en une expérience pittoresque et facile. Il peut y parvenir en mettant en place une solide infrastructure en coulisse qui place l’expérience client au premier plan. Et n’est-ce pas là le but de leur nouvelle stratégie : donner au client ce qu’il veut là où il le veut ?
