Le président-directeur général de Gallup, Jim Clifton, a récemment écrit un article intéressant intitulé « La satisfaction des employés n’a pas d’importance ». Le titre seul peut faire grincer des dents et haleter certains, surtout si l’on ne lit pas l’article dans son intégralité.
Je ne m’attarderai pas sur les commentaires qu’il fait sur la satisfaction des employés en tant que mesure de la culture d’entreprise, sauf pour dire que Clifton conteste la valeur de cette métrique. (Vous devriez vraiment prendre le temps de lire entièrement son court article pour avoir une idée de ce qu’il dit.)
Dans l’article, il souligne que ce que les gens « recherchent (est) un travail significatif et épanouissant » et que notre rêve est d’avoir un emploi où nous:
- travailler pour un super manager ou patron qui se soucie de notre développement
- travailler pour une entreprise qui se concentre sur nos points forts et les développe
- avoir la possibilité « d’utiliser chaque jour notre force donnée par Dieu ».
Clifton note, « Les employés ne veulent pas être « satisfaits » autant qu’ils le souhaitent engagé. »
Et l’engagement, dans mon livre, signifie :
- la possibilité d’avoir un impact positif sur le travail que je fais et sur l’entreprise pour laquelle je travaille ;
- être un partenaire précieux de l’organisation, pas simplement un rouage dans une très grande (ou très petite) roue ;
- avoir un sentiment d’appartenance pour le travail que je fais et pour l’entreprise pour laquelle je travaille, même si je ne suis pas techniquement propriétaire ;
- être écouté et savoir que ma contribution est recherchée, valorisée et importante, même si cela n’aboutit pas toujours à ce que les choses se passent comme je le souhaiterais ;
- me faire confiance pour faire ce qu’il faut, et faire preuve de grâce quand je me trompe, en supposant que c’est un événement peu fréquent ;
- la responsabilité de mon comportement et un coaching pour m’aider à grandir et à me développer ;
- reconnaissance pour mon poste et ma contribution, que je sois concierge, vendeur ou chef d’équipe.
Je pense que Clifton résume bien la situation lorsqu’il dit : « les employés ne veulent pas être « satisfaits » autant qu’ils veulent l’être. engagé. Ce qu’ils veulent le plus, c’est un grand patron qui se soucie de leur développement et une entreprise qui se concentre sur leurs points forts et les développe. »
Le regretté Peter Drucker a dit « « Un leadership efficace ne consiste pas à faire des discours ou à être aimé ; le leadership est défini par des résultats et non par des attributs. »
Je crois que Drucker a raison et que ceux qui sont les plus capables d’obtenir des résultats supérieurs sont ceux qui savent responsabiliser et engager ceux qu’ils dirigent et développer et développer leurs forces, bien au-delà des forces et des capacités qu’ils peuvent avoir eux-mêmes.
Mais ce n’est pas simplement une stratégie, c’est un état d’esprit. Les dirigeants qui comprennent vraiment cela, ou qui veulent vraiment l’obtenir et y travailler, puiseront dans une mine d’idées, de ressources et de productivité qui profiteront à eux-mêmes, à ceux qui relèvent d’eux et à leurs organisations.
En fait, Kevin Kruse a écrit dans l’article de Forbes Employee Engagement : The Wonder Drug For Customer Satisfaction :
« J’ai suivi plus de 30 études qui montrent comment l’engagement est corrélé à la diminution de l’absentéisme, du roulement, des accidents et des défauts, tandis que il est également corrélé à l’augmentation du service client, de la productivité, des ventes et des bénéfices. La causalité suggérée est que l’engagement – l’engagement émotionnel que l’on a envers son organisation et ses objectifs – entraîne des niveaux plus élevés d’effort discrétionnaire. »
