Construire une analyse de rentabilisation solide pour un vaste programme de transformation comme Employee Advocacy, change la donne. Vous obtiendrez soit de l’aide, soit vos cadres. passeront à la requête suivante dans leur longue file d’attente. Êtes-vous prêt à démontrer le rapport coût/valeur ? Savez-vous ce qui motive les principales parties prenantes à qui vous allez devoir vendre votre analyse de rentabilisation ? Si vous ne le faites pas, la probabilité d’obtenir les ressources et les investissements nécessaires pour lancer votre programme est mince, voire nulle.
Êtes-vous prêt à changer le jeu ?
Cette semaine, j’ai eu l’opportunité de participer au webinaire de Social Media Today sponsorisé par @nalvino de Social Chorus a appelé « Engager les défenseurs des employés : comment Electronic Arts incite les employés à amplifier le message de la marque » (cliquez pour voir le replay), accompagné du responsable du programme Electronic Arts @jroumian et de notre modérateur @PaulDunay de PWC.
Lors du webinaire, nous avons tous parlé de la valeur réelle et quantifiable des programmes de défense des intérêts des employés, mais rien de tout cela n’est possible à moins que vous ne commenciez par établir une analyse de rentabilisation solide et que vous obteniez l’investissement nécessaire des principales parties prenantes. Pour atteindre Oui, il faut que vous compreniez ce qui motive ces intervenants clés, afin qu’ils vous donnent ce dont vous avez besoin pour lancer le programme.
Voici un bref résumé de ce que j’ai partagé lors du webinaire sur les rouages de la construction d’une analyse de rentabilisation, vous devrez prendre en compte :
- Réalisation de valeur
- Sécurisation des investissements – Vendre aux parties prenantes internes
- Comprendre les motivations
Construire l’analyse de rentabilisation
L’analyse de rentabilisation d’un grand programme de transformation nécessitera à la fois des coûts et de la valeur. Si vous estimez uniquement la valeur attendue, vous n’avez pas d’analyse de rentabilisation ; vous avez une proposition de valeur. Il peut être très utile de commencer par estimer uniquement la proposition de valeur pour déterminer si vous devez consacrer des efforts à développer une analyse de rentabilisation complète. Il n’y a rien de mal à cela. Assurez-vous simplement de développer l’analyse de rentabilisation complète, avec des coûts clairement identifiés, avant d’investir des ressources et de l’énergie importantes dans le programme. Les sources de valeur les plus courantes comprennent l’augmentation des revenus et la diminution des coûts, ou les gains d’efficacité et de productivité. Par exemple, les revenus peuvent augmenter lorsque les employés génèrent plus de prospects ou de conversions. Les coûts peuvent diminuer si les employés génèrent des conversions à un coût par conversion inférieur – ou– si les employés répondent aux questions des clients d’une manière qui coûte cher marque moins par client.
Un autre exemple pourrait être, dans vos campagnes de marketing, vous pourriez être en mesure de créer de la valeur commerciale en donnant aux employés les compétences nécessaires pour conditionner le marché, persuader des clients potentiels ou susciter la considération et la préférence grâce à leur confiance et leur crédibilité authentiques auprès des décideurs et ceux qui les influencent.
Dans de tels cas, vous pouvez constater que les coûts des prospects, des conversions, du recrutement, et les ventes s’améliorent grâce à votre programme.
En général, l’analyse de rentabilisation doit clairement appuyer les objectifs actuels de les affaires. Ces objectifs commerciaux incluent généralement des objectifs pour l’exercice financier en cours. objectifs stratégiques annuels ou à plus long terme. Bien que vous puissiez être en mesure d’obtenir un petit montant du financement pilote sans avoir à montrer comment votre programme soutient les objectifs officiels de l’organisation, des programmes comme celui-ci ne sont vraiment réussies lorsqu’elles évoluent pour toucher la majorité de l’organisation. Dans la plupart organisations, ce niveau d’investissement ne sera accordé que si vous pouvez montrer comment le programme contribue aux objectifs les plus importants de l’organisation pour les exercices à venir.
Décomposons cela davantage, en considérant Réalisation de valeur
Vous devez établir une méthode pour prouver la valeur du programme au fil du temps. Cela est nécessaire pour deux raisons : premièrement, vous devez établir une boucle de rétroaction pour vous aider à comprendre si le programme est sur la bonne voie. Deuxièmement, vous devez vous tenir, vous et votre équipe, responsables de la réalisation des résultats que vous avez prévus lorsque vous avez demandé un financement pour votre programme.
Au fur et à mesure que vous développez l’analyse de rentabilisation, réfléchissez aux façons dont vous suivrez et prouver l’avancement du programme. Pour toutes les façons dont vous prévoyez d’avoir un impact coûts ou revenus, déterminez comment vous suivrez cet impact au fil du temps. Pour exemple, si vous pensez que les employés pourront générer du trafic Web qui mène à des conversions, déterminez comment vous allez mesurer le trafic, le conversions et les coûts des conversions. Pensez également à mesurer la l’état actuel des conversions et leurs coûts avant de démarrer le programme, afin vous disposez d’une métrique de référence par rapport à laquelle comparer.
Les rapports sur la réalisation de la valeur doivent faire partie intégrante de votre programme activités de gestion, vous devrez donc prévoir des ressources qui recueillir, analyser et rapporter les données nécessaires.
Ensuite, vous devrez réfléchir à Vendre aux parties prenantes internes
Obtenir le soutien de la direction consiste autant à éduquer les cadres qu’à consiste à construire l’analyse de rentabilisation. Dans ce contexte, la vente consiste davantage à conseiller, éduquer et responsabiliser les cadres. Il est essentiel de savoir ce qui motive les personnes qui peuvent vous fournir les ressources et les investissements nécessaires. La motivations des parties prenantes peuvent être très différents, en plus de comprendre ces motivations, vous devrez être clair sur la façon dont votre programme les aidera à atteindre leurs objectifs. Construisez votre analyse de rentabilisation autour du soutien des objectifs commerciaux aussi précisément que possible et alignez votre justification de l’analyse de rentabilisation sur les motivations des parties prenantes de l’organisation avec laquelle vous cherchez à vous associer.
Comprendre les motivations – Pour vous aider à réfléchir à ce qui pourrait motiver les dirigeants dans les différentes parties de l’organisationcette illustration de mon livre La marque la plus puissante sur terre, décrit les motivations et les mesures que les parties prenantes souhaitent généralement voir articulées dans une analyse de rentabilisation. Vous trouverez plus d’informations sur les rouages de l’élaboration d’une analyse de rentabilisation pour un programme de défense des droits des employés au chapitre 7 : Comment commencer.
J’espère que ces conseils vous seront utiles ! Pour en savoir plus, rejoignez-nous à Atlanta pour le Sommet sur la défense des employés. Nous avons une excellente liste de conférenciers représentant diverses industries, prêts à vous montrer les ficelles du métier en fonction de leur expérience de première main !
Voici un échantillon du buzz sur Twitter lors du webinaire sur #SMTlive :
