Ceci est un extrait de mon nouveau livre, La courbe créative.
Début 2004, un réseau social a été lancé dans une université de l’Ivy League. Créé par des étudiants, il a été l’un des premiers réseaux sociaux à utiliser les vrais noms des personnes. Cela s’est propagé comme une contagion. Voyant le potentiel, l’équipe a pris un congé de ses études pour se concentrer à temps plein sur la start-up.
Mais ce n’est pas l’histoire de Facebook.
C’est l’histoire de CampusNetwork, un réseau social lancé à l’Université de Columbia quelques semaines à peine avant que Facebook ne devienne un phénomène à Harvard.
CampusNetwork a été cofondé par Adam Goldberg, le président de la classe de la School of Engineering, et Wayne Ting, le président de la classe du Columbia College. Non seulement CampusNetwork a été lancé quelques semaines plus tôt que Facebook, mais il était aussi considérablement plus avancé. La version originale de Facebook n’était guère plus qu’un répertoire virtuel, avec des pages consacrées aux profils de base, aux amis et aux « piquages ». De nombreuses fonctionnalités qui finiraient par faire de Facebook un perturbateur médiatique, telles que le partage de photos, le mur et le fil d’activité, sont arrivées beaucoup plus tard.
CampusNetwork n’a pas seulement commencé avec le partage de photos et un mur où les membres pouvaient commenter les profils de leurs amis, son flux d’activités a permis à tout le monde de voir ce qui se passait sur l’ensemble du réseau, tout comme la future fonctionnalité de fil d’actualité de Facebook.
Après avoir été mis en ligne au printemps 2004, Goldberg et Ting ont déménagé à Montréal pour travailler à temps plein sur CampusNetwork, tandis que l’équipe Facebook a déménagé dans la Silicon Valley pour faire de même. À l’automne, l’équipe CampusNetwork s’est lancée dans une guerre totale contre Facebook, lançant le site dans d’autres écoles de l’Ivy League tout en faisant des incursions dans les écoles Big Twelve, qui à ce moment-là n’avaient jamais entendu parler de Facebook.
En cours de route, les journaux scolaires ont repris et ont commencé à consacrer des articles à la rivalité. Une fois CampusNetwork lancé à l’Université de Stanford, Quotidien de Stanford a demandé à une étudiante, Eva Colen, les différences entre les deux. Facebook, a répondu Colen, était inférieur : « Il n’y a aucune communauté, c’est plutôt une section de petites annonces… Vous pouvez nouer des relations et exprimer votre personnalité sur CampusNetwork, alors que [Facebook] vous permet uniquement d’ajouter des amis et des coups de cœur.
Mais malgré toutes ses fonctionnalités avancées, CampusNetwork a calé et a finalement échoué. En dehors de l’Université de Columbia, Goldberg et Ting n’ont pu rivaliser sérieusement avec Facebook nulle part. Finalement, se sentant vaincu, Ting est retourné à l’école au printemps 2005, et Goldberg l’a rejoint le semestre suivant.
Pourquoi CampusNetwork a-t-il échoué ? Pourquoi les noms d’Adam Goldberg et de Wayne Ting ne sont-ils pas gravés dans la conscience publique ? Si le site offrait dès le départ des fonctionnalités plus avancées – celles, je pourrais ajouter, qui ont ensuite contribué à l’énorme succès de Facebook – pourquoi n’ont-elles pas fonctionné pour CampusNetwork ?
En bref : moins c’est plus.
Avec le recul, Ting réalise maintenant que la densité des fonctionnalités contenues dans son application, qui, selon lui, dépasserait CampusNetwork par rapport à Facebook, était en fait l’une des principales raisons de son échec.
Comment, pourtant ? Ting m’a dit qu’à l’époque, les gens avaient des points de vue radicalement différents sur l’identité numérique et la vie privée. Au début des années 2000, nous utilisions encore des pseudonymes et des noms d’utilisateur non descriptifs en ligne. CampusNetwork a demandé aux utilisateurs non seulement de mettre de côté les pseudonymes et d’utiliser leurs vrais noms, mais aussi de partager des photos et des mises à jour avec leur réseau.
Dit Ting, « Nous leur demandions de faire trop de sauts à la fois. »
Facebook, en revanche, a ajouté plus de fonctionnalités de manière progressive à mesure que les utilisateurs devenaient de plus en plus à l’aise pour partager des informations en ligne. David Kirkpatrick, journaliste technologique et auteur de L’effet Facebook, se souvient à quel point Facebook était stérile au début. « Ce n’était essentiellement rien d’autre qu’un endroit pour mettre un profil et se connecter avec d’autres personnes. » Ting a dit un jour à un intervieweur de la BBC : « Ce que Facebook a fait d’incroyablement intelligent, c’est de les accrocher avec les amis et les piqûres, puis ils ont appris avec leurs utilisateurs et ont ajouté des fonctionnalités lentement au fil du temps à mesure que les utilisateurs devenaient plus à l’aise. »
La réaction populaire à une nouvelle idée, produit ou service est régie par deux pulsions contradictoires : le désir de familiarité et la passion pour la nouveauté. En tant que consommateurs, nous voulons que les choses soient suffisamment nouvelles pour être excitantes, mais pas si nouvelles qu’elles soient effrayantes. Il s’avère que la poursuite humaine de la familiarité et de la nouveauté se traduit par une relation courbe en forme de cloche entre la préférence et la familiarité.
C’est la courbe créative, et c’est la clé pour comprendre l’histoire de CampusNetwork.
CampusNetwork a échoué car il était rempli de fonctionnalités trop Nouveau. Facebook a réussi en introduisant moins de nouvelles fonctionnalités à un rythme plus lent. Facebook a décollé parce qu’ils ont atteint le point idéal de création, tandis que CampusNetwork a respiré parce qu’ils ont atterri trop à gauche.
Que se serait-il passé si CampusNetwork avait lancé son application avec moins de fonctionnalités ? Après tout, il avait une longueur d’avance, une équipe intelligente de l’Ivy League et une détermination à grandir. Il est difficile de répondre à cette question, mais nous le savons bien : CampusNetwork n’a pas tout à fait compris ce que voulait son public. Trop de nouveauté n’était pas une recette pour le succès.
C’est aussi vrai aujourd’hui qu’en 2004. De nombreux créatifs pensent que maximiser la nouveauté est la voie vers un blockbuster créatif. Mais ils ont tort. Le bourrage de votre produit plein de nouveaux rebondissements est l’un des moyens les plus rapides de mettre au rebut.
Lorsque vous créez une nouvelle application ou développez une nouvelle plate-forme sociale, chaque nouvelle fonctionnalité que vous concevez doit disposer d’une tonne d’infrastructure de familiarité construite autour d’elle.
C’est une stratégie que de nombreuses entreprises numériques prospères ont suivie. Prenez, par exemple, Bumble. C’est une application de rencontres assez standard, avec une nouvelle tournure (les femmes doivent d’abord tendre la main). Ou Snapchat. Il est construit comme une application de messagerie ordinaire, mais au lieu de texte, les utilisateurs envoient des images à suppression automatique. Dans les deux cas, il n’a pas été demandé aux utilisateurs de trop modifier leurs habitudes numériques (seulement assez pour rendre le service nouveau et passionnant).
Équilibrer les fonctionnalités nouvelles et familières facilitera la voie vers l’adoption généralisée et aidera votre application, site ou service à éviter l’erreur qui a tué CampusNetwork.
Trop de nouveautés garantira que votre produit n’aura pas la chance de vieillir.
Adapté de THE CREATIVE CURVE : COMMENT DÉVELOPPER LA BONNE IDÉE, AU BON MOMENT © 2018 par Allen Gannett. Publié par Currency, une marque de Crown Publishing Group, une division de Penguin Random House LLC.
