La question n°1 que je pose aux personnes travaillant dans la chaîne : comment pouvez-vous lâcher le contrôle et laisser vos partenaires déterminer votre succès ?
Pour moi, passer d’un rôle de marketing direct au canal a été une expérience révélatrice. Là où je calculais autrefois les métriques de génération de demande et le coût par MQL, j’exécute maintenant des rapports d’adoption sur les programmes d’activation des partenaires et les enregistrements de nouvelles transactions. Mes revues d’affaires mensuelles autrefois claires et sèches ont été remplacées par… quelque chose d’autre. Oui, il y a encore un grand nombre brillant impliqué (combien de nouveaux accords partenaires ont été enregistrés le mois dernier), mais il y a aussi de nombreux indicateurs avancés qui influencent ce nombre auxquels nous n’avons tout simplement pas accès.
Jim Lenskold résume bien : « Rendre compte du retour sur investissement est probablement l’un des plus gros défis car il est plus complexe au sein du canal. Il y a plusieurs parties impliquées et chacune a des relations différentes avec les acheteurs finaux. Le défi est vraiment sur l’accès aux données parce que les partenaires ont une bonne partie des données pour savoir s’ils génèrent des prospects ou s’ils gèrent les prospects générés par l’OEM. »
Pour quelqu’un qui aime le contrôle, c’est une prise de conscience troublante. Dans un rôle de marketing direct (où vous faites vous-même le marketing), vous auriez accès à votre CRM, à votre plate-forme d’automatisation du marketing, à votre outil de surveillance sociale et à votre plate-forme d’analyse Web pour collecter facilement les données pertinentes pour déterminer votre retour sur investissement potentiel. Dans un rôle de marketing de canal (où vous donnez à vos partenaires les outils de mise sur le marché en votre nom), vous comptez sur eux pour vous le dire, en supposant qu’ils collectent même les données en premier lieu.
Alors, à quelle fréquence cela se produit-il ? Pensez-y. Si vous avez 20 partenaires dans le niveau supérieur de votre programme et que chaque partenaire travaille avec 20 autres fournisseurs, quelle est la probabilité que vous ayez le temps de vous asseoir avec eux pour une discussion marketing à cœur ouvert ? Les QBR du côté des ventes se produisent tout le temps. Combien d’offres ont été enregistrées et d’opportunités gagnées ? Étaient-ils initiés par un canal ou associés à un canal ? Mais regardons le côté marketing. À quand remonte la dernière fois que quelqu’un est allé voir un partenaire et lui a demandé combien de visites il voyait sur la vitrine du fournisseur du site Web du partenaire ? Ou combien de clics enregistrent-ils sur les campagnes d’e-mail co-brandées ? Combien de fois un fournisseur a-t-il demandé ce qu’il pouvait faire de mieux pour aider à piloter ces mesures clés de génération de demande ?
On m’a dit à maintes reprises (et encore) dans mon nouveau rôle de marketing de canal que je ne travaille plus dans la génération de la demande. Je travaille dans l’habilitation des partenaires et la génération de la demande ne vit pas ici. Je ne suis pas d’accord:
Les PDG veulent des ventes.
Les ventes sont influencées par la demande.
La demande influence les plans marketing.
Les plans marketing influencent les plans d’activation des partenaires.
Comment savons-nous comment activer nos partenaires si nous n’examinons pas les bonnes mesures de génération de demande du point de vue du partenaire ? Comment savons-nous que le partenaire collectionne les bons et qu’il comprend vraiment le parcours de l’acheteur pour notre produit ?
C’est ce que j’appelle le Channel Marketing Data Gap. C’est grand et réel. Nous pouvons générer tous les rapports chaleureux et flous sur l’augmentation des taux d’adoption des programmes partenaires, mais si nous ne demandons pas au partenaire quelles mesures il voit de ses efforts de génération de demande et quels investissements aideraient à les améliorer, les rapports ont peu de valeur. En fin de compte, si nous voulons voir le succès de nos programmes partenaires, nous devons établir une boucle de rétroaction avec le partenaire soutenue par des données partagées qui nous aideront à déterminer la meilleure façon de déterminer les investissements de marketing conjoint qui permettront d’atteindre les objectifs rendement le plus élevé.
