Le social business consiste fondamentalement à changer les comportements des employés, et donc des organisations. Ce genre de changement est cependant intrinsèquement difficile. Comme je l’ai mentionné dans mon article sur les types de personnalité innovants, il y a souvent des personnes au sein de toute organisation qui reviendront à une époque révolue ou qui voudront préserver le statu quo. Les deux groupes entraveront souvent tout processus de changement.
L’une des façons les plus courantes d’inciter au changement au sein d’une organisation est la crise. L’idée est que lorsque les gens voient quelque chose de terrible à l’horizon s’ils maintiennent leur cap actuel, alors ce sera tout ce dont ils ont besoin pour changer leurs habitudes. Ces crises proviennent souvent de sources externes, mais j’ai déjà écrit sur les moyens de fabriquer une crise suffisamment forte pour changer les comportements.
Une étude récente devrait cependant soulever une petite mise en garde. Cela rappelle de manière éloquente que si la plupart des crises sont conçues pour rassembler les voix dissidentes et créer l’unité nécessaire pour invoquer un changement collectif, cela ne fonctionne pas toujours comme ça. La recherche dépeint un environnement de type Lord of the Flies plus dystopique où les crises détruisent toute confiance et les liens entre les employés, supprimant ainsi tout espoir de réussir à sortir de la crise.
La recherche était basée sur la théorie de l’agression déplacée, selon laquelle nous attribuons souvent nos frustrations non pas à la source de notre douleur, mais à celles sur lesquelles nous avons du pouvoir. Les chercheurs ont voulu tester leur hypothèse selon laquelle lors d’une crise, les managers évacuent leurs propres frustrations sur leurs subordonnés.
La recherche a utilisé des données d’enquête auprès de 12 organisations de taille moyenne à grande dans une variété d’industries. Il est ressorti des résultats de l’enquête que les employés occupant des postes de pouvoir inférieurs avaient le sentiment d’être plus maltraités que leurs pairs plus puissants. De plus, dans les organisations qui avaient récemment subi une réduction des effectifs, l’environnement post-crise a entraîné une rupture complète de l’harmonie. L’incertitude a augmenté, les réseaux sociaux ont été rompus et les individus se sont de plus en plus souciés d’eux-mêmes, ce qui a créé une condition dans laquelle les abus managériaux ne subiraient pas de représailles.
Il n’est peut-être pas surprenant que l’enquête ait également révélé que ces individus battus avaient tendance à mal performer et n’étaient pas du tout engagés dans des activités organisationnelles, telles que changer pour un avenir meilleur.
Donc, si une crise est un outil de changement si précieux, comment pouvons-nous atténuer le risque que les managers utilisent la crise pour « donner un coup de pied au chien » par frustration ? La recherche suggère que quelques stratégies sont particulièrement utiles. Premièrement, vous augmentez le niveau d’estime de soi des employés afin qu’ils ne soient pas considérés comme si vulnérables par les managers. Avec de nombreux aspects d’une entreprise sociale impliquant l’autonomisation des individus et leur donnant la responsabilité non seulement de leurs propres affaires, mais aussi de contribuer aux activités de l’ensemble de l’organisation, cela devrait être assez facile à réaliser.
Ils suggèrent également d’améliorer les réseaux de soutien au sein de l’organisation pour agir comme un rempart contre l’exploitation des personnes vulnérables. Qu’il s’agisse de réseaux sociaux d’entreprise ou de la fourniture de commentaires en temps réel aux employés, il existe de nombreuses façons pour une entreprise sociale d’améliorer ce sentiment de communauté au sein d’une organisation.
Je pense donc qu’une crise peut toujours être un mécanisme utile pour invoquer le changement, mais cette recherche rappelle de manière révélatrice qu’elle peut aussi avoir des conséquences plutôt imprévues dont nous devons nous méfier.
