Faire en sorte que plusieurs équipes se coordonnent sur les médias sociaux n’est pas facile. Voici trois excellents exemples de stratégies intégrées de médias sociaux, chacune offrant un aperçu différent de la façon de réussir.
AO.com – innovation
AO.com vend des produits blancs aux ménages britanniques et, de l’avis de tous, en fait un très bon travail. L’entreprise utilise beaucoup les médias sociaux et a une stratégie de médias sociaux bien développée. La principale interaction humaine d’AO.com avec les clients se produit via leurs équipes de livraison, de sorte que bon nombre des compliments ou des messages négatifs qu’ils reçoivent sur les réseaux sociaux concernent le professionnalisme et la convivialité, ou non, de leurs équipes de livraison.
La plupart des entreprises verraient cela comme un défi lié à l’expérience client : comment pouvons-nous garantir aux clients une excellente expérience de livraison ?
Mais comme le responsable des médias sociaux, Yossi Erdman, l’explique dans la vidéo ci-dessus (faites défiler jusqu’à 15 minutes 15 secondes), AO.com a une stratégie de médias sociaux intégrée, ce qui signifie que leur l’équipe du service client comprend et travaille en étroite collaboration avec le marketing. En conséquence, ils ont vu cela à la fois comme un défi et une opportunitéen posant plutôt une question plus large : « Comment pouvons-nous nous assurer que nos clients bénéficient d’une excellente expérience de livraison et comment pouvons-nous amplifier cela pour attirer plus de clients ?‘
En conséquence directe, ils ont créé une copie papier Livre de commentaires des conducteurs, à publier toutes les deux semaines par l’équipe du Service Client, contenant les commentaires positifs et négatifs postés sur la page Facebook AO.com. Il s’agit d’une collection de commentaires textuels des clients, avec les noms des plongeurs inclus, s’ils sont mentionnés.
Cela a conduit les conducteurs à être à la fois hyper conscients de leur comportement avec les clients et, surtout, à demander activement aux clients de publier leurs expériences positives sur Facebook. Cela a entraîné une vague de témoignages sur Facebook et, inévitablement, un flux de nouvelles demandes de clients. D’un défi de service, émerge un résultat marketing.
General Motors – colocation
Jusqu’en 2013, les canaux de médias sociaux de GM étaient gérés par plusieurs équipes du marketing, des ventes et du service client – un fragmentation que presque toutes les grandes marques connaissent. En conséquence, l’entreprise a eu du mal à maintenir une expérience client transparente sur les réseaux sociaux.
Selon Whitney Drake, responsable de la stratégie sociale et des soins pour GM Amérique du Nord : « L’une des choses que nous avons découvertes très tôt est que nous nous marchions constamment sur les pieds. Pour réussir, nous devions définir ce que nous appelons aujourd’hui des « couloirs de nage » de responsabilités clairement définies.«
Puis, en avril 2013, sous la direction de Social Media COE, le Dr Rebecca Harris, GM a regroupé ses équipes de marketing, de communication et de service dans un seul bâtiment à Detroit. Cette décision a été le catalyseur d’une amélioration radicale de leurs performances sur les réseaux sociaux, notamment en réduisant les taux de réponse (auparavant supérieurs à 24 heures) à moins de 90 minutes sur Facebook et Twitter et à 3 heures sur les forums spécialisés.
Ils ont maintenant une équipe de 500 employés qui interagissent avec les clients sur 400 canaux de médias sociaux différents, dont 20 pages Facebook rien qu’aux États-Unis. L’équipe de base est assise face à une banque de 16 moniteurs, qu’elle utilise pour identifier les demandes des clients, les opportunités de marketing et d’autres opportunités avant de les transmettre à l’équipe élargie.
Fait intéressant, lorsqu’on lui a demandé, le Dr Harris cite l’un des principaux résultats de la centralisation de l’équipe des médias sociaux étant le passage à une plus grande culture collaborative. Cela a, à son tour, montré clairement que d’autres équipes (finances, informatique, juridique…) devaient être présentes pour accélérer certaines décisions, mettant fermement GM sur la voie – si vous voulez bien excuser le jeu de mots – pour devenir un Affaires sociales.
KLM – alignement stratégique
Longtemps vanté comme un exemple de succès des médias sociaux d’entreprise, la plupart des gens ne savent pas que le succès de KLM a été déclenché par la nécessité. Lors de l’éruption du volcan islandais en avril 2010, l’entreprise a eu tellement d’enquêtes sociales qu’elle a dû recruter temporairement 150 employés pour gérer leurs comptes Facebook et Twitter.
Les leçons de cette crise ont été vite apprises. En 2010, KLM a réuni les équipes réseaux sociaux de la communication corporate et du e-commerce pour former un centre de médias sociaux centralisé qui pourrait gérer les demandes de marketing, de vente et de service. Un an plus tard, la compagnie a été parmi les premières compagnies aériennes à lancer 24/7 couverture des médias sociaux sur plusieurs canaux.
KLM a continué d’innover dans les médias sociaux – mais toujours avec des services qui combinent service, ventes et marketing avec un effet positif pour les clients. En 2014, ils ont lancé un programme, lancé par un agent du service à la clientèleoù les clients peuvent payer leurs billets en recevant un simple lien de paiement dans un message Facebook privé ou DM sur Twitter.
Cette coordination fluide entre des équipes souvent cloisonnées reflète l’approche de Martijn van der Zee, VP Ecommerce chez Air France-KLM, qui est aussi passionné par le développement d’une culture collaborative que le Dr Harris de GM. Écrivant dans un article de blog en 2014, il a déclaré : « Je reconnais pleinement le besoin de cohérence dans les services que vous développez en tant qu’entreprise. Mais cette cohérence ne viendra pas d’un document de stratégie ou d’un document de vision alignée, mais de votre instinct« .
Luke Brynley-Jones discutera des stratégies d’intégration des médias sociaux avec Yossi Erdman de AO.com en ligne le 3 mars.
