Bien que nous soyons au moins dans la sixième décennie de l’ère numérique, les connaissances, les compétences et les stratégies de l’ère industrielle dominent toujours la pensée et le comportement de la plupart des individus. Ceci est particulièrement frustrant pour les consultants et les agents de changement qui défendent l’idée de Affaires sociales, entreprise socialeet entreprise 2.0, comme le démontre cette lamentation de Chris Heuer (et le riche dialogue qui en résulte). Bien que mon point de vue soit plus large (je pense qu’il est important de considérer non seulement les logiciels, mais aussi le matériel, les données/analyses et les réseaux, ainsi que le capital humain et les implications opérationnelles), mon expérience corrobore celles d’autres consultants et prestataires de services. Les possibilités qui sont très claires, puissantes et précieuses pour nous ne sont rien de tout cela pour de nombreux professionnels. Notre « waouh ! » est généralement contré par leur « meh. »
Les gens me demandent tout le temps quelles sont, à mon avis, les principales raisons pour lesquelles les dirigeants d’organisations et autres professionnels de haut niveau n’ont pas fait de progrès significatifs dans la transformation numérique de leurs organisations – ou d’eux-mêmes. Pourquoi tant d’entre eux sont-ils résistants, réticents – ou pire ? Après d’innombrables heures à parler aux gens, à lire et à faire des recherches, et à réfléchir à la question, j’ai identifié cinq principaux obstacles à l’engagement numérique. Il y a un peu de hiérarchie entre ces barrières, mais les relations entre elles ne sont pas parfaitement hiérarchiques. Chacun semble renforcer et nourrir les autres. Le principal obstacle, à mon avis, est toutefois le troisième.
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Reconnaître les obstacles à l’engagement numérique
Les obstacles à l’engagement numérique sont évidents dans pratiquement toutes les organisations, à l’exception peut-être des grandes marques grand public. Mais même eux ont encore du chemin à parcourir, car ils se sont jusqu’à présent concentrés principalement sur les applications externes des technologies sociales et numériques (par exemple, le marketing) et moins sur les applications et les implications internes. Et bien sûr, ces obstacles sont également évidents chez les individus, non seulement en ce qui concerne leurs rôles et responsabilités organisationnels, mais aussi en termes de gestion de leur propre carrière.
Obstacle #1 : Ne pas prendre le numérique au sérieux. Évidemment, les professionnels expérimentés reconnaissent que la technologie numérique est tout autour d’eux, mais leurs propres expériences ont tendance à se limiter à une perspective de consommateur ou individuelle. Bien que de nombreuses technologies grand public soient converties en applications professionnelles, leur utilisation dans les environnements professionnels est généralement plus complexe que les applications personnelles. Et comprendre la technologie en tant que consommateur individuel ne se traduit pas facilement par une perspective plus large en termes d’applications et d’implications économiques, sectorielles et organisationnelles. La notion communément admise selon laquelle les technologies numériques ne sont que des « outils » sape davantage leur importance, sans tenir compte du fait que la maîtrise des moyens de communication et de collaboration modernes est beaucoup plus complexe et difficile que les approches traditionnelles. Le stylo est peut-être plus puissant que l’épée, mais c’est un instrument beaucoup plus primitif qu’un appareil électronique.
Obstacle #2 : Manque de connaissance et de compréhension des réalités de l’ère numérique. Malgré leurs téléphones intelligents, leurs tablettes et leurs applications mobiles préférées, la plupart des professionnels seniors sont encore des débutants numériques. Ils sont incapables de replacer les technologies d’aujourd’hui dans leur contexte historique, à la fois par rapport à l’ère numérique et dans le cadre plus large de l’histoire humaine et de l’évolution technologique. Ils ignorent souvent ou ont une connaissance limitée des tendances technologiques qui pourraient avoir un impact significatif sur leurs industries et leurs organisations – soit en améliorant ou en perturbant considérablement leurs modèles commerciaux actuels. Les tendances actuelles qui ont des implications potentiellement étendues mais qui ne sont pas largement comprises incluent la monnaie numérique (par exemple, le bitcoin), l’impression 3D, la cognition en tant que service (CaaS) et le financement participatif. Et bien sûr, il existe une foule de risques et de problèmes qui doivent être compris dans un contexte numérique, y compris la confidentialité, les taxes, la cybersécurité et plus encore. Même en ce qui concerne les outils eux-mêmes, la plupart des dirigeants ne sont pas informés du large éventail de plates-formes et de technologies qui permettent des approches plus efficaces et efficaces de la communication et de la collaboration.
Nous parlons souvent de la nécessité pour les dirigeants organisationnels de consacrer du temps à l’analyse de l’environnement et à la réflexion stratégique. Les dirigeants doivent désormais ajouter une dimension numérique à cet impératif, le rendant encore plus crucial. À ce jour, cependant, peu de dirigeants l’ont fait.
Obstacle #3 : Encadrer les alternatives d’une manière qui mène à l’aversion au risque.Le professeur Jerry Wind a affirmé qu' »une entreprise prospère est l’organisation la plus difficile à changer » (en savoir plus), et cette idée s’applique certainement à la transformation numérique. La théorie des perspectives de Kahneman et Tversky, lauréate du prix Nobel, est illustrative à cet égard. En termes simples, l’idée derrière la théorie est que lorsque les alternatives sont encadrées dans le domaine des gains, les décideurs ont tendance à être averses au risque. Lorsqu’elles sont encadrées dans le domaine des pertes, cependant, elles ont tendance à rechercher le risque. Envisagez les scénarios suivants :
- Gagner un scénario encadré: Une organisation a des revenus de 1 million et suit le rythme de la dynamique actuelle de l’industrie et du marché. Il fonctionne à pleine capacité. L’engagement et la transformation numériques ont le potentiel d’augmenter ces revenus à 1,20 million, mais ils pourraient détourner l’attention du cœur de métier et des compétences, entraînant une baisse des revenus à 900 000.
- Scénario encadré de perte: Une organisation avait des revenus de 1 million, mais ils sont tombés à 800 000 en raison des changements de l’industrie et du marché. Il fonctionne à pleine capacité. L’engagement et la transformation numériques ont le potentiel de ramener les revenus à 1 million, mais ils pourraient détourner l’attention du cœur de métier et des compétences, entraînant une baisse des revenus à 700 000.
Dans les deux scénarios, les chiffres de revenus/pertes sont les mêmes : un gain potentiel de 200 000 ou une perte de 100 000. La théorie des perspectives – et de nombreuses preuves anecdotiques – indique qu’il est peu probable que les décideurs du premier scénario considèrent que le risque en vaut la peine, alors que les décideurs du second scénario le trouveraient beaucoup plus acceptable.
Cliquez ici pour un excellent exemple de ce phénomène en action
Malheureusement, de nombreux dirigeants d’organisations semblent être coupables du syndrome de la « grenouille dans l’eau bouillante », attendant que les tendances technologiques deviennent perturbatrices et menaçantes avant de choisir d’agir, au lieu de reconnaître qu’ils peuvent éviter les menaces en poursuivant les opportunités potentielles.
Obstacle n° 4 : Feuilles de route médiocres ou inexistantes pour un engagement et une transformation numériques efficaces. Cette barrière semble se manifester de multiples façons. Je commencerais par la tendance écrasante des dirigeants à se concentrer sur le court terme et les approches tactiques plutôt que d’adopter une vision stratégique à plus long terme. Comme j’en ai discuté avec Didier Bonnet de Capgemini, la transformation numérique ne doit pas être dramatique ou immédiate. Cela ne nécessite pas de changement révolutionnaire ou perturbateur. Il est parfaitement approprié qu’il soit évolutif, incrémental et itératif. La clé est de reconnaître que l’engagement et la transformation numériques seront en fin de compte un impératif stratégique, et de commencer à élaborer des plans dès maintenant pour passer des réalités d’aujourd’hui aux nécessités de demain.
Compte tenu du manque de perspective à plus long terme, peu d’organisations ont élaboré une feuille de route pour la transformation numérique. De plus, l’orientation à court terme des dirigeants les amène à considérer les changements induits par le numérique comme des dépenses courantes plutôt que comme des investissements dans l’avenir de l’organisation. Ce point de vue les amène à leur tour à développer des attentes irréalistes pour un retour sur investissement immédiat comme justification pour aller de l’avant.
En bref, plutôt que de reconnaître qu’ils se lancent dans un voyage et de s’y préparer, ils ne font que penser au prochain virage dans la circulation.
Obstacle #5 : Non, allocation de ressources inadéquate ou inappropriée. Cette barrière est en fait l’aboutissement des quatre précédentes. Bien que de nombreuses organisations se soient peut-être éloignées des approches d’engagement numérique «donner au stagiaire» qu’elles utilisaient il y a quelques années, elles sont encore loin d’employer une stratégie d’allocation optimale des ressources. Il semble y avoir une tendance générale à ajouter ces responsabilités aux rôles existants qui apparaître être liés (par exemple, marketing, ventes, informatique), même si les personnes occupant ces rôles n’ont pas l’expertise ou la capacité de bien les exécuter. J’ai également vu des cas où des organisations « récompensent » quelqu’un qui a bien fait dans un autre domaine en menant des efforts de transformation numérique en fonction de son enthousiasme et de son intérêt, même s’il n’est pas qualifié. Et dans d’autres organisations, j’ai vu des dirigeants confier des responsabilités numériques à des personnes simplement parce qu’elles étaient sous-utilisées dans d’autres domaines.
Ces approches peuvent souvent entraîner une sous-optimisation et/ou des échecs qui sont plus susceptibles d’être (mal) attribués à l’inadéquation ou à l’inadéquation des technologies et des tactiques que l’organisation essaie d’employer plutôt que d’être reconnus comme des échecs de gestion dans la compréhension et le déploiement de la bonne ressources pour poursuivre des initiatives numériques. S’il n’est pas approprié d’affecter une personne sans éducation, formation et expérience en comptabilité pour gérer les comptes clients, il ne devrait pas être approprié d’affecter une personne sans éducation, formation et expérience dans les technologies sociales et numériques pour gérer l’engagement numérique.
Faire tomber les obstacles à l’engagement numérique
Que faudra-t-il pour faire tomber les barrières à l’engagement numérique, afin que les dirigeants d’organisations et autres professionnels seniors s’engagent dans la transformation numérique ? D’abord et avant tout, ils doivent faire un changement mental, reconnaître qu’il est en fait dans leur intérêt de réfléchir sérieusement à la façon dont eux et leurs organisations doivent s’adapter aux réalités de l’ère numérique de manière significative.
Comment pouvons-nous les amener à faire ce changement mental? D’après mon expérience, la tactique qui semble la moins susceptible de fonctionner est un assaut frontal complet de la part des défenseurs et des agents de changement. Les menaces et les sermons ne semblent qu’accroître la résistance, et même la logique et la raison ont un impact limité. Même lorsque les dirigeants organisationnels comprennent l’impulsion et la valeur potentielle de la transformation numérique à un niveau conceptuel, cette compréhension de haut niveau n’est pas suffisante pour modifier leurs comportements de manière significative.
Atteindre le point de basculement, lorsque l’engagement et la transformation numériques sont considérés comme la norme, va prendre :
- Temps. Un changement de cette ampleur sera lent, en particulier dans les industries et les organisations où il n’y a pas beaucoup de précédents pour la valeur potentielle que les nouvelles technologies et méthodes de travail peuvent offrir. Il faudra du temps pour faire passer les perceptions des technologies de l’ère numérique des nouveautés aux utilitaires, et des modes à court terme aux tendances à long terme.
- Exposition médiatique accrue. Il y a un an, peu de choses étaient écrites dans la presse grand public sur des sujets tels que la monnaie numérique et la cybersécurité. Plus récemment, des idées telles que la transformation numérique et la cognition en tant que service continuent d’être introduites. Plus il y a de sujets comme ceux-ci qui passent des publications techniques et de niche à des points de vente plus lus, plus leur importance et leurs implications seront comprises.
- Éducation et formation. Les approches formelles et informelles de l’apprentissage – en particulier les programmes destinés aux dirigeants et aux professionnels expérimentés – aideront à accélérer les changements nécessaires dans les connaissances et la compréhension, et finalement le comportement. Les établissements universitaires, les prestataires de services privés et les employeurs eux-mêmes doivent faire de la littératie numérique un impératif stratégique pour les travailleurs à tous les niveaux et dans tous les types de rôles.
- Leaders du marché pertinents. Plus il y a d’exemples d’organisations qui ont entrepris avec succès des initiatives d’engagement et de transformation numériques, moins les adoptants ultérieurs seront susceptibles d’être résistants. Ces exemples doivent provenir non seulement de l’espace des consommateurs, mais aussi des entreprises interentreprises, du secteur public, de l’enseignement supérieur, des organisations à but non lucratif, etc. Alors que nous sortons du marasme économique dans lequel nous nous trouvons depuis des années, les organisations ayant un plus grand appétit pour le risque prendront des risques et commenceront à récolter des fruits visibles. Quand ils le feront, d’autres commenceront à suivre.
Vos réflexions sur les obstacles à l’engagement numérique ?
Qu’ajouteriez-vous à ma liste d’obstacles à l’engagement numérique pour les organisations, leurs dirigeants et autres professionnels de haut niveau ? Selon vous, quels autres facteurs sont nécessaires pour briser ces barrières? J’aimerais entendre vos pensées.
