Vous songez à embaucher de nouveaux vendeurs dans un avenir pas trop lointain ? Ou souffrez-vous toujours d’une mauvaise embauche? Si tel est le cas, consultez mon entretien avec Lee Salz, expert en intégration et auteur de Hire Right, Higher Profits. Je sais que tu auras de bonnes idées.
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JILL : Dans votre nouveau livre, vous introduisez le concept consistant à considérer une équipe de vente comme un investissement de revenus. Que veux-tu dire par là?
Lee Salz : Imaginez qu’un directeur des ventes ait une idée incroyable pour générer des revenus qui coûte 25 000 $ à mettre en œuvre. Combien d’obstacles devrait-elle franchir pour obtenir l’autorisation de continuer ?
Maintenant, imaginez que le même directeur des ventes se prépare à embaucher un vendeur interne avec un salaire de base de 25 000 $. Dans la plupart des cas, il n’y a pas à peu près le même niveau de contrôle pour cette location de vente.
Cependant, si vous considérez le but de l’idée et du vendeur, l’intention des deux est de générer des revenus. Ce sont tous deux des investissements que l’entreprise fait en revenus, mais la plupart des entreprises ne les perçoivent pas de cette façon.
JILL : Vous adoptez également une position plutôt unique dans le livre en disant : « Il n’existe pas de bon vendeur. » Pourquoi croyez-vous cela?
Lee Salz : Je suis souvent pris à partie sur cette déclaration, mais je peux le prouver. Combien de soi-disant « excellents vendeurs » avez-vous embauché, mais ils ont échoué dans votre entreprise ? S’ils étaient d’excellents vendeurs, vous devez vous abonner à l’un des suivants compte tenu de leur échec.
- Soit le vendeur est arrivé dans votre entreprise et a complètement oublié comment vendre – OU –
- Votre entreprise est la pire entreprise à vendre dans l’histoire des affaires.
Laquelle est-ce? Il ne pourrait pas y avoir d’autre explication si vous croyez aux excellents vendeurs.
Le problème est que la grandeur n’est pas une qualité autonome, mais plutôt un attribut de la relation entre un vendeur et un rôle de vente spécifique. Sinon, comment pourriez-vous expliquer qu’un vendeur soit une rock star dans une entreprise, mais un flop dans une autre – ou l’inverse ?
JILL : J’ai été intriguée par votre position sur l’embauche de vendeurs de la concurrence. Pourquoi les dirigeants devraient-ils être prudents lorsqu’ils embauchent chez des concurrents ?
Lee Salz : Il y a un rêve exécutif qui ressemble à ça. « J’embauche la meilleure vendeuse du concurrent. Elle arrive dans mon entreprise et rapporte 1 million de dollars de revenus avec elle… pendant que je maîtrise mon swing de golf. »
Bien que ce soit un beau rêve, c’est rarement une réalité. Les dirigeants considèrent souvent la concurrence comme leur meilleure source de talents commerciaux. Et ils poursuivent aveuglément ces représentants sans tenir compte de la correspondance avec leur entreprise.
JILL : Alors, que devraient rechercher les dirigeants chez les commerciaux, car ils les considèrent comme un investissement de revenus ?
Lee Salz : Avant qu’une entreprise puisse considérer des candidats, l’équipe de direction doit examiner le rôle à 360 degrés – un processus que j’appelle le « Revenue Investment 360 ».
Au cours de cette évaluation, chaque facteur qui conduit au succès ou à l’échec des ventes est analysé pour son niveau d’impact. Cela conduit au développement d’une Portefeuille de facteurs de performance pour le rôle. Chaque candidat est ensuite comparé et mis en contraste avec le portefeuille à la recherche de correspondances.
Cela change le jeu d’embauche des ventes de ne considérer que les compétences de clôture et de prospection comme mesures de réussite. Après tout, si ce sont les seules mesures de succès, il est simple d’identifier les bons candidats pour un investissement de revenus.
JILL : Vous parlez beaucoup de l’intégration des ventes dans le livre. Je sais qu’il existe plusieurs définitions de l’intégration. Comment définir l’onboarding ?
Lee Salz : Il y a une idée fausse commune selon laquelle le résultat du processus d’embauche est l’identification d’un excellent vendeur. Ce n’est pas. La sortie est un vendeur avec le potentiel être excellent dans un rôle de vente spécifique pour l’entreprise. Ce potentiel n’est reconnu que lorsqu’un programme relais est mis en place qui relie les connaissances et les compétences du vendeur à la maîtrise de son rôle.
L’intégration est le programme de transition et les mesures qui garantissent que la maîtrise a été acquise par le nouveau vendeur. Sans intégration des ventes, les entreprises mettent immédiatement en péril leurs nouveaux investissements en revenus. Cependant, les entreprises qui ont développé l’intégration des ventes constatent que leurs vendeurs sont plus rapides, vendent plus… et à des prix plus élevés.
JILL : Si une entreprise souhaitait lancer une initiative de développement de l’intégration des ventes, par où devrait-elle commencer ?
Lee Salz : La plupart des cadres commencent le projet de développement de l’intégration des ventes en invitant un groupe de collègues à une réunion où la discussion se concentre sur une question : « Qu’allons-nous inclure dans le programme ? » En d’autres termes, ils commencent l’initiative en tenant compte du curriculum. Les deux problèmes avec cette approche sont : 1) Le curriculum peut être ajouté pour une éternité ; et 2) Il n’y a aucun moyen d’évaluer si le programme remplit son objectif.
Le meilleur endroit pour commencer est à la ligne d’arrivée – en identifiant les attentes. Imaginez que vous ayez un vendeur qui est décrit comme ayant terminé avec succès le programme d’intégration.
Parce qu’elle est décrite comme l’ayant terminé avec succès, il y a maintenant des attentes envers elle. Quelles sont ces attentes ?
- Que doit-elle SAVOIR (c’est-à-dire, la connaissance du produit) ?
- Que devrait-elle être capable de FAIRE (c’est-à-dire effectuer un appel de vente) ?
- Que devrait-elle pouvoir UTILISER (c’est-à-dire, CRM) ?
Le portefeuille des attentes oriente le processus d’élaboration du curriculum. Cela maintient le programme fini, sur la bonne voie et concentré sur son véritable objectif qui est de mettre les nouveaux vendeurs au courant, rapidement.
JILL : À votre avis, quelle est la bonne durée d’un programme d’intégration des ventes ?
Lee Salz : Il existe une perception commune selon laquelle 90 jours est la bonne durée pour un programme d’intégration des ventes. Compte tenu des différents parcours commerciaux des vendeurs, des différents rôles (ventes internes, ventes externes, etc.), comment peut-il y avoir une durée standard pour un programme d’intégration des ventes ?
Le conseil que je donne aux clients est que le programme doit être suffisamment long pour s’assurer que chacune des attentes (CONNAÎTRE – FAIRE – UTILISER) est atteinte par les participants. Cela peut être 10 jours. Cela pourrait être 100 jours. Cela pourrait être 200 jours. Le pilote de la chronologie est le portefeuille des attentes.
Jill : Merci mille fois, Lee.
À propos de Lee Salz
Lee B. Salz est l’un des principaux stratèges en gestion des ventes et fondateur de Architectes commerciaux®. Il se spécialise dans l’aide aux entreprises pour embaucher les bons vendeurs, les intégrer efficacement et aligner leurs activités sur les objectifs commerciaux.
Utiliser son architecture commerciale® méthodologie, les clients de Lee passent d’une approche « basée sur les personnes » à une « approche basée sur les processus », ce qui se traduit par une croissance explosive et rentable.
