Parfois, les monopoles semblent durer éternellement. Jusqu’à ce qu’ils ne le fassent pas.
Ils sont perturbés par les nouvelles technologies et leurs modèles commerciaux ne s’adaptent pas assez rapidement à un nouvel écosystème souvent éprouvant.
C’est ce qui est arrivé à l’industrie de la presse au cours des 10 dernières années, alors qu’Internet a désintermédié son monopole sur la publicité traditionnelle et la distribution de contenu.
Mais il n’a fallu que récemment à l’un de ces monopoles de la vieille garde pour reconnaître le nouveau paysage numérique. Au cours des dernières semaines, l’industrie des médias a eu l’occasion de reprendre un rapport d’innovation interne du New York Times concernant l’état de leur entreprise. Et il n’est pas surprenant que BuzzFeed, l’un des chouchous des nouveaux médias, ait été le premier à obtenir le rapport et à casser l’histoire.
Certaines des conclusions sont exactement ce à quoi vous vous attendez. Pour commencer, la page d’accueil du New York Times continue de voir des baisses de pages vues, et les minutes passées par lecteur ont chuté de pourcentages à deux chiffres d’une année sur l’autre.
Plus troublant, cependant, les équipes éditoriales et technologiques ne communiquent pas ou ne collaborent pas bien, ce qui a poussé « la découverte, la promotion et l’engagement » du contenu aux marges de la stratégie globale.
Mais bien plus préoccupants sont les différends philosophiques sur « l’Église et l’État », le terme utilisé pour décrire la séparation des mandats éditoriaux et commerciaux, qui ont ralenti l’adoption de la publicité native et des produits de contenu de marque, une source de revenus émergente dont l’entreprise a cruellement besoin. grandir.
D’autres découvertes, cependant, sont assez étonnantes. Par exemple, il a fallu sept ans au Times après le « 11 septembre » pour commencer à baliser le contenu lié à la journée historique. Cette incapacité à se déplacer assez rapidement pour structurer les données les a également empêchés de marquer les recettes par ingrédients et temps de cuisson, les critiques de restaurants et de films à proximité et même les photos. Comme le note le rapport :
« Les problèmes de données structurées empêchent le Times d’automatiser la vente de photos et empêchent les articles du Times de faire aussi bien dans les classements de recherche qu’ils le devraient. »
Félicitations au Times pour avoir procédé à une évaluation sans faille de sa stratégie d’innovation, et il est certain que de nombreux acteurs de l’industrie l’étudient pour éviter de commettre les mêmes erreurs.
Mais les éditeurs ont également la possibilité de tirer des leçons et de commencer à s’adapter au nouveau paysage numérique. Voici trois précieuses leçons tirées du rapport sur l’innovation du Times.
Développer et répondre aux audiences numériques et mobiles
Le rapport admet que le plus grand défi à long terme auquel l’entreprise est confrontée est de se transformer en une publication numérique.
Ce qui rend cela difficile à exécuter, c’est que plus de 75 % des revenus du Times proviennent toujours de la publicité et de l’abonnement à leur journal ou produit imprimé, tout en ne représentant qu’un pourcentage décroissant de leur base de lecteurs, environ 5 millions.
En revanche, le mobile représente désormais jusqu’à 20 millions de lecteurs du New York Times et ne cesse de croître.
De plus en plus d’audiences mobiles accèdent au contenu du Times à partir de réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Pinterest et LinkedIn, mais le Times a eu des problèmes pour coordonner la promotion du contenu via les réseaux sociaux, la salle de presse, par exemple, gérant le compte Twitter du NY Times tandis que le côté commercial, fonctionne le compte Facebook.
Le rapport recommande d’utiliser les médias sociaux non pas principalement comme un outil de reporting, mais également comme un outil de développement d’audience, c’est ainsi que nombre de leurs concurrents natifs numériques comme BuzzFeed sont devenus des acteurs majeurs dans le nouveau paysage médiatique.
La récente sortie de NYT Now, une application spécialement conçue pour les consommateurs de nouvelles mobiles, est un pas dans la bonne direction pour répondre à leur audience mobile croissante.
Le cycle de vie du contenu est éternel
Alors que le New York Times possède des archives historiques de journalisme primé, il n’a pas réussi à saisir les opportunités de reconditionner ce contenu et de le promouvoir auprès de nouveaux publics.
Le rapport cite l’exemple d’un article vieux de 161 ans sur Solomon Northup, dont les mémoires ont été transformées en film oscarisé « 12 Years a Slave ». Même si le Times a initialement partagé l’article sur Twitter, ce n’est qu’après que Gawker l’a extrait et reconditionné avec le contexte qu’il a commencé à générer du trafic et de l’engagement. Mais pas pour le Times.
L’article s’est avéré être l’un des articles les plus lus de Gawker de l’année, mais a généré très peu de trafic vers l’article original de 161 ans hébergé au Times.
Avec plus de 14 millions d’articles remontant à 1851, le Times doit commencer à tirer parti de ce contenu de manière nouvelle et attrayante afin d’attirer de nouveaux publics.
Les données structurées aident les lecteurs à découvrir le contenu plus facilement
L’un des principaux objectifs du rapport sur l’innovation était de fournir aux lecteurs de meilleures façons de découvrir le contenu du New York Times. En améliorant la technologie, en créant de meilleurs outils de salle de rédaction et, surtout, en structurant et en balisant le contenu plus efficacement, le Times pense qu’il peut améliorer l’expérience de découverte des lecteurs.
Le rapport a révélé que même si les articles sur les arts et la culture étaient systématiquement lus longtemps après leur date de publication, ils étaient difficiles à trouver pour les lecteurs. L’une des recommandations du rapport est de regrouper les pages Arts et Culture dans des « guides de ressources intemporels » optimisés pour la recherche et les réseaux sociaux.
En incluant simplement les ingrédients et le temps de cuisson, le Times a commencé à créer une base de données de cuisine, une occasion manquée au cours des 15 dernières années.
Ces données structurées ont augmenté de 52 % le trafic vers les recettes des moteurs de recherche. Et un récemment lancé NYT Cooking vertical s’appuie sur cet objectif d’aider les lecteurs à découvrir le contenu.
Leçons apprises
Le New York Times a déjà une réputation vénérable et le talent éditorial et commercial pour s’adapter au nouveau paysage des médias numériques. Mais elle devra se transformer en un type d’entreprise différent et continuer à apprendre de nouvelles leçons si elle prévoit d’exister encore 100 ans.
Ron Mashate est stratège de contenu et de développement commercial qui aide à créer et à développer une puissante plate-forme d’analyse de contenu chez Measurely.
Ce message est apparu pour la première fois sur le Mesurement Bloget a été republié avec permission.
