Il y a quelques semaines, j’ai écrit sur une nouvelle recherche portant sur le rôle que joue l’argent dans le comportement collaboratif. La recherche a révélé que dans un environnement sans monnaie, les gens avaient tendance à se comporter de manière intéressée. Cependant, lorsque la monnaie a été introduite, elle est devenue un moyen d’échanger la confiance entre les participants et la collaboration s’est accrue.« Ce n’est pas qu’ils faisaient confiance aux autres, mais ils pensaient que les autres aideraient en échange d’un jeton », ont expliqué les chercheurs. « Cet objet, qui n’a aucune valeur intrinsèque, a acquis de la valeur et est devenu un symbole de confiance. »
Une nouvelle étude menée par Harvard a également exploré le rôle que joue l’argent dans le comportement au travail. Ils voulaient notamment tester si les gens travaillaient plus dur quand ils étaient mieux payés.
Les chercheurs ont mené une étude sur le terrain auprès de 266 travailleurs recrutés via oDesk.com et placés dans l’un des trois groupes, chaque groupe inconscient des deux autres. L’un des groupes a reçu un faible taux de rémunération de départ de 3 $ de l’heure (toujours supérieur au taux horaire standard des participants), tandis qu’un autre groupe a reçu 4 $ de l’heure. Les employés du groupe à 4 $ n’ont pas obtenu de meilleurs résultats que ceux du groupe à 3 $.
« Quand quelqu’un est payé 4 $ », ont déclaré les chercheurs des résultats, « Même si c’est plus que ce qu’ils ont l’habitude de faire ou d’attendre, il n’y a peut-être aucune raison pour eux d’interpréter cela comme un cadeau ou une concession de la part de l’employeur. le tarif en vigueur pour ce type de travail. »
Les choses deviennent intéressantes cependant lorsque nous analysons le troisième groupe. Ils ont été payés un tarif initial de 3 $ de l’heure, mais ont ensuite reçu une prime surprise de 1 $ de l’heure pour les aligner sur le groupe le mieux payé. Cette prime n’était pas liée à la performance, mais était plutôt un cadeau impartial accordé à chaque travailleur une fois qu’il avait accepté le montant initial, la raison étant que le budget du projet était plus important que prévu.
« Ceux à qui on a promis 3 $, mais qui ont ensuite reçu 1 $ de plus, ont travaillé beaucoup plus dur que les deux autres groupes, » ont déclaré les chercheurs. « Nous attribuons cela à l’importance du cadeau : il était évident pour eux que nous n’avions pas à donner cette compensation supplémentaire, mais que nous avions choisi de le faire. »
En d’autres termes, parce que l’employeur a fait quelque chose de bien pour eux, ils se sont sentis obligés de retourner le compliment en guise d’effort supplémentaire. Tellement d’efforts supplémentaires en fait qu’ils ont réalisé 20% de plus que les deux autres groupes.
Les résultats correspondent à la recherche sur les soi-disant primes prosociales, selon lesquelles les employés reçoivent une prime à condition qu’ils accordent cette prime à un collègue performant. Ils ont calculé que lorsqu’un bonus de 10 $ était donné à un vendeur à dépenser pour lui-même, il ne générait que 3 $ de ventes supplémentaires, donc une perte de 7 $. Cependant, lorsque le vendeur a reçu une prime de 10 $ à donner à un collègue, la prime prosociale a rapporté 52 $ supplémentaires en augmentation des ventes.
