Dans des articles SMART précédents, j’ai discuté des phases évolutives pour devenir une organisation numérique, décrit comment tout les fonctions commerciales sont transformées par les technologies sociales et numériques, ont défini les principaux obstacles à l’engagement numérique et ont proposé un cadre de transformation numérique.

Cet article prolonge ces éléments en proposant un plan d’action de transformation numérique qui permettra aux dirigeants organisationnels de s’adapter aux réalités de l’ère numérique et de s’assurer que leurs organisations et leurs employés ne se contenteront pas de survivre, mais de prospérer.

Principes directeurs pour aller de l’avant

Lors de l’élaboration d’un plan d’action de transformation numérique, les cadres supérieurs et autres dirigeants doivent être guidés par des notions telles que les suivantes :

• La transformation numérique est un marathon, pas un sprint – il faudra beaucoup de temps pour se transformer complètement
• L’approche doit être stratégique et intégrée – les tactiques et initiatives spécifiques doivent clairement s’intégrer dans l’ensemble (et les unes avec les autres) plutôt que d’être des efforts autonomes
• Il est important de poursuivre flexibilité consciente – avoir une idée claire de l’objectif ultime et laisser cet objectif guider les décisions doit être équilibré avec la tolérance à l’ambiguïté et au chaos et la volonté et la capacité de changer de cap lorsque les circonstances l’exigent
• En gardant à l’esprit les objectifs à long terme, les efforts à court terme peuvent être poursuivis en utilisant une approche ramper-marcher-courir – ne pas être capable de tout faire ne signifie pas que vous ne devriez rien faire
• La transformation numérique exige du leadership ainsi que du suivi – l’analyse comparative et les meilleures pratiques sont toutes deux importantes, mais les « réponses » évoluent constamment ; il y a aussi un besoin et une opportunité d’ouvrir la voie, de créer de nouveaux marchés et de devenir les premiers à agir

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9 initiatives clés

Avec des principes comme ceux qui précèdent à l’esprit, les cadres supérieurs et autres dirigeants devraient élaborer un plan d’action de transformation numérique qui intègre des initiatives comme les suivantes :

Demandez aux cadres supérieurs et au personnel clé de participer à une Masterclass sur la transformation numérique. L’objectif de ce cours court et intensif serait de fournir un aperçu des tendances importantes de l’ère numérique et de leur impact sur les économies, les industries, les entreprises, le leadership, les fonctions et dynamiques organisationnelles, ainsi que les professions et carrières individuelles. Ce cours devrait être obligatoire, même pour ceux qui se considèrent comme des connaisseurs du numérique. Idéalement, les cadres supérieurs suivront le cours ensemble ; cela créera une base plus solide pour les initiatives futures.

Solliciter les commentaires des clients, partenaires, conseillers et employés à tous les niveaux. Armés d’une idée générale de l’état actuel et futur des affaires à l’ère numérique, les dirigeants organisationnels peuvent alors engager un dialogue riche avec les principales parties prenantes sur ce qu’ils considèrent comme les plus grands défis, opportunités, menaces et besoins, et sur la manière dont l’organisation peut s’y préparer et y répondre.

Effectuer des analyses comparatives et autres analyses de marché. En se concentrant sur un petit ensemble de concurrents et d’entreprises ambitieuses, les dirigeants peuvent identifier des efforts de transformation numérique spécifiques et déterminer les meilleures pratiques en vigueur. Cependant, étant donné que de nombreuses organisations ne sont pas très avancées dans leur propre parcours de transformation numérique, cette évaluation peut nécessiter de se concentrer sur les entreprises qui sont à la pointe et qui jouent le rôle de pionniers.

Il peut également être utile d’effectuer une analyse comparable pour les entreprises partenaires, les organisations des industries connexes mais non concurrentielles et/ou celles des chaînes d’approvisionnement et de services de l’organisation. Cette analyse complétera les commentaires précédemment reçus des principales parties prenantes.

Examiner et réviser la mission, la vision et les objectifs stratégiques de l’organisation. En utilisant les commentaires reçus des principales parties prenantes ainsi que les résultats de l’analyse comparative et de l’évaluation du marché, les dirigeants doivent déterminer si et comment ces aspects de leur mission opérationnelle doivent être mis à jour pour refléter la façon dont ils veulent être perçus en tant que leaders de l’ère numérique, et les initiatives correspondantes qu’ils souhaitent. poursuivre.

Examiner et réviser les modèles commerciaux et les offres de produits/services. Dans le prolongement de leurs engagements stratégiques révisés, les dirigeants doivent évaluer leurs approches actuelles pour générer des revenus afin de déterminer comment elles peuvent et doivent être mises à jour pour intégrer les applications et les implications des technologies sociales et numériques. En plus de rechercher de nouveaux marchés et de générer de nouvelles sources de revenus, il est essentiel d’intégrer pleinement les réalités de l’ère numérique dans les offres existantes sur lesquelles elles sont susceptibles d’avoir un impact, y compris les produits et services traditionnels.

Tirer parti de la technologie pour améliorer les pratiques opérationnelles, la communication et la collaboration. La transformation numérique n’implique pas seulement le chiffre d’affaires – elle devrait également avoir un impact sur le résultat en augmentant l’efficacité et l’efficacité avec lesquelles les employés communiquent et collaborent entre eux, ainsi qu’avec les partenaires commerciaux et d’autres parties prenantes externes clés. La meilleure façon d’y parvenir est de mettre en place un réseau social privé pour remplacer le courrier électronique et d’autres plateformes et canaux de communication sous-optimaux.

De nombreuses organisations ont déjà mis en place les outils et les plates-formes pour permettre une communication numérique améliorée (par exemple, Sharepoint, Yammer), mais leurs efforts de mise en œuvre et d’utilisation n’ont pas été très fructueux à ce jour. Les dirigeants doivent se rappeler que l’acquisition et la mise en œuvre du logiciel ne sont qu’une étape. Des processus efficaces de déploiement et de gestion du changement, combinés à des approches actualisées de la gouvernance interne, sont essentiels pour obtenir un retour sur investissement financier.

Offrir une formation et une éducation continues à la littératie numérique. L’un des impacts les plus évidents de l’évolution des technologies sociales et numériques est que tous les employés deviennent des travailleurs de la technologie. La transformation numérique nécessite une main-d’œuvre compétente et alphabétisée sur le plan numérique. Les chefs d’entreprise doivent s’assurer qu’eux-mêmes et leurs employés possèdent les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour réussir dans des rôles redéfinis par le numérique. Plutôt que de s’appuyer sur les approches LIY (Learn It Yourself), qui ne sont pas fiables et souvent inefficaces, cela peut nécessiter des programmes de formation formels et une formation continue.

Mettre à jour les attentes en matière de gestion de la performance pour refléter l’accent mis sur la transformation numérique. Reconnaissant que les gens se concentrent sur les activités pour lesquelles ils sont évalués et récompensés, les dirigeants doivent réviser les descriptions de poste et les pratiques de gestion des performances associées pour refléter les nouvelles attentes en matière d’expertise et d’engagement numériques.

Élaborer un plan d’apprentissage continu et d’innovation. Non seulement la transformation numérique est un marathon, mais c’est aussi une « course » qui ne se termine jamais. Compte tenu de cela, les dirigeants doivent s’assurer qu’eux-mêmes et leurs employés maintiennent un engagement fort et une expertise dans les technologies sociales et numériques pertinentes et leur impact sur les marchés, les clients, les produits et services et les opérations.

Conclusion

Est-ce une grosse entreprise ? Absolument. C’est pourquoi il est important de se rappeler qu’il s’agit d’un marathon et non d’un sprint, et d’avancer avec une approche crawl-walk-run guidée par une stratégie intégrée et holistique.

Comme toujours, j’apprécie vos réflexions sur mon plan d’action proposé pour la transformation numérique. Dans quelle mesure pensez-vous qu’il est important pour les organisations d’intégrer les réalités de l’ère numérique dans leurs stratégies, leurs modèles commerciaux, leurs produits et services et leurs pratiques opérationnelles ? Selon vous, quels sont les domaines les plus importants sur lesquels les chefs d’entreprise doivent se concentrer ? Quels autres principes devraient guider leurs efforts? Dans quelle mesure est-il essentiel pour eux d’avoir un plan d’action ? Dans combien de temps doivent-ils commencer ?