Plutôt que de considérer l’impact de l’innovation technologique sur les entreprises établies comme détruisant ou améliorant les compétences, les dirigeants organisationnels devraient considérer leur possibilités d’extension des compétences.

C’est difficile à croire, mais il y a près de vingt ans, j’ai publié un article universitaire avec Howard Aldrich qui utilisait des exemples du World Wide Web alors en plein essor pour illustrer comment les communautés organisationnelles sont créées et évoluent.

J’ai récemment relu l’article et j’ai été agréablement surpris de découvrir à quel point il a résisté à l’épreuve du temps. Bien que certains des exemples semblent maintenant pittoresques et un peu dépassés (vous vous souvenez d’UUnet ou du moteur de recherche Alta Vista ?), nos idées de base et nos affirmations théoriques sont toujours valables aujourd’hui – non seulement d’un point de vue académique, mais aussi en ce qui concerne la façon dont les choses fonctionnent. dans le monde réel. »

L’un des concepts que nous avons introduits dans l’article a continué de résonner en moi, et je pense qu’il est particulièrement important d’en tenir compte étant donné l’attention des médias et l’accent mis sur l’innovation technologique en tant que force perturbatrice.

Présentation de la notion d’innovation technologique en tant qu’extension de compétence

Voici une version mise à jour de ce que nous avions à dire en 1998…

Pour les organisations établies, les conséquences de l’innovation ont généralement été décrites comme incrémentielles et donc renforcement des compétences, ou radical et donc destructeur de compétences. Les innovations fondées sur de nouvelles connaissances de fond posent vraisemblablement des problèmes majeurs aux entreprises existantes dans les industries matures, car leurs routines et leurs compétences peuvent ne pas être suffisamment flexibles pour qu’elles s’adaptent aux changements requis. En revanche, les innovations qui représentent des améliorations, des modifications mineures ou des extensions des connaissances existantes permettent vraisemblablement à de nombreuses organisations existantes de survivre en s’adaptant aux changements minimes requis.

Cependant, les innovations technologiques n’ont pas besoin d’améliorer ou de détruire les compétences. Ils peuvent également créer des opportunités pour les acteurs établis de développer leurs compétences en tirant eux-mêmes parti d’innovations significatives. Ainsi, plutôt qu’une simple dichotomie entre innovations destructrices et valorisantes, nous proposons une troisième catégorie d’innovations : extension des compétences. De notre point de vue, les innovations d’extension des compétences permettent aux entreprises existantes de poursuivre de nouvelles opportunités qui leur permettent d’étendre leurs compétences existantes dans des initiatives et des entreprises complémentaires. Contrairement aux opportunités d’amélioration des compétences, ces nouvelles activités ne sont pas une extension naturelle ou simple des capacités actuelles et ne peuvent donc pas être poursuivies avec un effort minimal. Dans le même temps, cependant, les innovations associées ne sont pas nécessairement des menaces directes pour les activités et les compétences commerciales existantes. Au lieu de cela, ce sont des opportunités potentielles d’expansion en poursuivant de nouveaux marchés et/ou en créant et en exploitant de nouvelles compétences.

L’évolution précoce du Web fournit de nombreux exemples de la manière dont les entreprises existantes ont pris le train en marche d’Internet dans le but d’établir de nouvelles niches commerciales pour elles-mêmes. L’un des exemples les plus spectaculaires est la décision de Bill Gates de changer officiellement l’orientation stratégique de Microsoft, passant d’un logiciel basé sur PC à une concentration presque exclusive sur la technologie Web, une décision qu’il a prise après avoir été témoin du succès phénoménal de Netscape. AT&T a également pris une décision stratégique majeure pour devenir un fournisseur de services Internet, une décision qui a également été prise par presque toutes les compagnies de téléphone régionales. Bien que ces décisions impliquaient la création de nouvelles unités commerciales, elles étaient des extensions logiques des capacités existantes des entreprises. De la même manière, de nombreuses agences de relations publiques et de publicité ont décidé de mettre à profit leurs connaissances des médias dans l’environnement Web en ajoutant des compétences en matière de conception et de maintenance de sites Web. Ces activités n’étaient pas simplement une amélioration des compétences existantes, mais plutôt des moyens entièrement nouveaux pour ces entreprises de tirer parti de leurs compétences/connaissances existantes, ainsi que de leurs ressources existantes, pour entrer dans un nouveau créneau commercial.

Les réponses innovantes d’extension des compétences se poursuivent aujourd’hui

Au cours des cinq à dix dernières années en particulier, l’actualité a été dominée par des histoires sur la façon dont les industries et les organisations ont été négativement affectées par l’innovation perturbatrice et le changement technologique destructeur de compétences. Les exemples incluent l’impact des services de partage de fichiers sur Internet sur l’industrie du disque, les blogs et les nouvelles sur le Web sur le journalisme imprimé, les livres numériques sur l’édition de livres traditionnels et les services d’« économie du partage » sur l’industrie du taxi.

Mais ce ne sont pas les seules histoires dignes d’intérêt. Bien qu’ils reçoivent moins d’attention, il existe d’excellents exemples de la façon dont les organisations établies s’adaptent aux innovations technologiques en étendant leurs compétences de base. Dans certains cas, il s’agit de déplacer ce qu’ils ont fait historiquement dans un nouveau domaine axé sur le numérique (avec les modifications requises associées). Dans d’autres, cela implique des extensions – et peut-être même des révisions – de leur stratégie et de leurs modèles commerciaux. Voici quelques exemples:

• En se concentrant sur son objectif de offrir une expérience client fabuleuse en responsabilisant les clients et les employés qui les servent, Nordstrom a constamment exploité les technologies sociales et numériques pour transformer numériquement son modèle commercial et ses opérations depuis les années 1990. (En savoir plus ici)
• Au cours des quatre dernières années, Christie’s et son rival Sotheby’s ont investi massivement pour étendre leurs expériences d’enchères en personne aux ventes en ligne uniquement. (En savoir plus ici)
• Reconnaissant que « nous ne vivons pas dans le numérique, pas dans le physique, mais dans le genre de minestrone que notre esprit fait des deux », des musées comme le Metropolitan Museum of Art de New York sont « en train d’être redéfinis pour une ère numérique… de la façon dont l’art et les objets sont présentés et vécus à ce qui est défini comme de l’art. » (En savoir plus ici)
• En s’identifiant comme une « marque premium avec un contenu de haute qualité » plutôt qu’un journal, le Financial Times considère l’imprimé comme « un canal parmi tant d’autres pour atteindre ses clients ». En traitant les smartphones, les ordinateurs de bureau et les tablettes comme des canaux d’égale importance et en créant une approche multimédia de la distribution de contenu, la société est devenue un leader mondial des médias numériques. (En savoir plus ici)
• De nombreuses banques, comme Lloyds au Royaume-Uni, subissent des transformations numériques massives qui visent à intégrer la technologie dans l’ensemble de leurs offres et opérations tout en maintenant « un accent constant sur l’orientation client et la nouvelle relation que le numérique crée entre la banque et les clients ». (en savoir plus ici et ici).
• S’appuyant sur leurs succès passés et leurs compétences en matière de livres audio, Audible développe des produits pour « une forme d’art émergente qui allie le charme immersif des dramatiques radiophoniques d’antan à la technologie numérique ».
• Les consultants en gestion, les agences numériques et les fournisseurs de services informatiques « refont en profondeur leurs stratégies concurrentielles » dans une « course pour gagner la position de partenaire privilégié de la transformation numérique et offrir des services dans les trois domaines – stratégie, design et technologie ». (En savoir plus ici)

Traiter l’innovation technologique comme une opportunité d’extension des compétences

Comme l’illustrent de nombreux exemples précédents, les innovations technologiques peuvent détruire les compétences si les organisations n’étendent pas leurs capacités de base pour les exploiter. Le Financial Times, par exemple, est l’exception parmi les éditeurs de presse traditionnels qui ont eu du mal à s’adapter au passage de l’imprimé au numérique. Se redéfinir en tant que fournisseur de contenu, étendre sa vision des canaux de publication de la terre au cloud et investir dans une stratégie multimédia leur a permis de prospérer face aux menaces perturbatrices potentielles.

Un changement d’orientation stratégique axé sur le numérique peut ne pas avoir de sens pour de nombreuses organisations, mais les possibilités valent toujours la peine d’être explorées. À première vue, par exemple, il peut ne pas sembler qu’une entreprise comme WasteManagement puisse intégrer les technologies numériques dans son modèle commercial de manière à étendre les compétences, mais que se passerait-il si elle pouvait prendre une partie des matières recyclables qu’elle reçoit et l’utiliser comme matière première ? pour établir leurs propres opérations d’impression 3D – ou peut-être pour fournir les opérations d’autres ?

Trop souvent, les dirigeants d’organisations ne voient pas le potentiel d’extension des compétences des innovations technologiques et ne considèrent donc pas le potentiel de leur poursuite (pour en savoir plus sur cette idée, cliquez ici). Ce genre d’approche prudente peut éviter de grosses pertes à court terme, mais elle exclut également la possibilité de grosses victoires et pourrait entraîner de grosses pertes à plus long terme.

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