La fidélité des clients ne sauvera pas votre entreprise de l’économie collaborative

« Parce que le but des affaires est de créer un client, l’entreprise commerciale a deux et seulement deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation. Le marketing et l’innovation produisent des résultats, tout le reste est un coût. »
― Peter F. Drucker

L’une des erreurs que commettent les entreprises qui réussissent face à un changement profond de l’environnement des affaires est de croire que leurs clients fidèles resteront fidèles, à la fois à la marque et aux processus commerciaux traditionnels. Bien sûr, développer la fidélité des clients est une nécessité pour les marques de nos jours, mais les dirigeants doivent reconnaître que la forte fidélité à la marque d’aujourd’hui n’offre aucune protection contre les changements importants dans les attentes et les comportements des consommateurs.

C’est un message particulièrement vital maintenant que nous assistons à la naissance et à la croissance de l’économie collaborative. Aucune marque, quelles que soient les préférences et la fidélité des consommateurs existants, ne peut s’empêcher d’innover pour répondre à l’évolution des attentes des consommateurs autour du partage, de la location, de la consommation collective et du commerce P2P (peer-to-peer).

J’adore la citation de Drucker qui débute cet article de blog, même si je changerais un mot, en remplaçant « marketing » par « Expérience client » (CX). Au moment où il l’a dit, Drucker faisait référence à l’ancien modèle de marketing des « quatre P » : produit, prix, place et promotion ; de nos jours, trop de spécialistes du marketing sont concernés par la promotion, laissant les autres P à différentes parties de l’organisation. Néanmoins, ce qu’il dit, c’est que le succès d’aujourd’hui ne suffit pas ; le marketing et l’expérience client peuvent créer des relations clients solides aujourd’hui, mais l’innovation est ce qui créera des relations clients solides demain.

Bien sûr, des études démontrent que Drucker avait raison. Par exemple, dans « The Living Company », Arie De Geus partage une étude réalisée par Royal Dutch/Shell Group. Les chercheurs ont examiné les similitudes dans les entreprises qui existent depuis le XIXe siècle. L’étude a révélé que les entreprises qui connaissent un succès à long terme partagent quatre attributs. Deux d’entre eux ne concernent pas l’innovation, mais sont néanmoins importants : les entreprises qui réussissent sont conservatrices sur le plan fiscal et ont des cultures fortes avec un fort sentiment d’identité. Les deux autres facteurs témoignent de la manière dont l’innovation est intégrée au cœur de leur activité :

• Les entreprises qui réussissent sont sensibles à leur environnement : « Alors que les guerres, les dépressions, les technologies et les changements politiques surgissaient et refluaient autour d’eux, ils semblaient toujours exceller à garder leurs antennes à l’écart, à l’écoute de ce qui se passait autour d’eux. » Ces entreprises « ont réussi à réagir en temps opportun aux conditions de la société qui les entourait ».
• Les entreprises qui réussissent sont décentralisées : De Geus a ensuite repensé le mot et l’a redéfini comme « tolérant ». Il note que « ces entreprises étaient particulièrement tolérantes envers les activités marginales : valeurs aberrantes, expériences et excentricités dans les limites de l’entreprise cohésive, qui ne cessaient d’élargir leur compréhension des possibilités. »

Source : Econsultancy

L’histoire nous enseigne que la force de la marque d’aujourd’hui ne protège pas contre le besoin d’innover. Cela n’a jamais été aussi vrai qu’aujourd’hui ; Bien que l’innovation ait toujours été importante, à mesure que le rythme du changement s’accélère, la demande d’innovation des entreprises augmente. Le fait que les entreprises luttent aujourd’hui contre l’accélération du rythme de l’innovation est évident, car l’âge moyen des organisations du S&P 500 est passé de 60 ans à moins de vingt ans au cours des cinq dernières décennies.

Nous pouvons examiner ce qui s’est passé à l’ère d’Internet pour voir de nombreux exemples évidents d’entreprises qui ont rapidement échoué malgré une très forte préférence pour la marque et la fidélité de la clientèle. Cette fidélité signifiait peu dès lors que les entreprises ne pouvaient pas fournir un produit répondant aux besoins et attentes changeants des clients :

• Source : Journalism.org

  Journaux : À la fin des années 1990, les journaux avaient connu une augmentation ininterrompue de 40 ans de revenus publicitaires et de diffusion. À l’époque, de nombreux acteurs de l’industrie de l’information voyaient Internet comme présentant peu de risques étant donné les niveaux élevés d’abonnements et la confiance des gens dans la presse écrite et la faible utilisation et la confiance des consommateurs envers les informations sur le Web. Les journaux montaient haut avec une forte perception des consommateurs et des modèles commerciaux rentables. Ensuite, Craigslist et eBay ont lancé des marchés P2P, Monster a créé un site d’emploi numérique et des dizaines de sites d’actualités comme CNN.com et SFGate ont gagné du terrain.

  Le résultat a été la destruction rapide des modèles économiques des journaux. Les annonces classées ont chuté de près de 80 % en treize ans et continuent de chuter aujourd’hui – encore une baisse de 10,5 % entre 2012 et 2013. Les baisses de diffusion n’ont pas été aussi sévères, mais la tendance a été constamment à la baisse. En 2012, le tirage total des quotidiens et le tirage total des journaux du dimanche équivalaient chacun à environ un tiers des ménages américains, contre environ 55 % en 2000.

  Les journaux auraient pu innover avec les comportements des consommateurs, mais au lieu de cela, ils rattrapent leur retard. La récente publication de la stratégie numérique du New York Times montre à quel point les journaux doivent encore entreprendre des changements car ils se sont appuyés sur la fidélité des clients et les modèles commerciaux existants plutôt que sur l’innovation. La question est de savoir si les journaux peuvent s’adapter à temps – ces dernières semaines, Gannett, Tribune Company et EW Scripps, tous des empires bâtis sur le secteur de la presse, ont séparé leurs journaux en entreprises distinctes afin de réduire l’impact des bénéfices sur leurs résultats. Le New York Times a déclaré que les journaux avaient été « mis à terre » et se sont demandé s’ils pouvaient survivre (ou si quelqu’un remarquerait ou s’en soucierait s’ils disparaissaient).

• Source : Zap2It.com

  Réseaux de télévision : Vers 1980, les trois grands réseaux de télévision avaient connu trois décennies de croissance substantielle des audiences, avec des téléspectateurs par saison passant de 6 millions au début des années 1950 à plus de 15 millions vers 1980. Le lancement des réseaux par satellite et par câble semblait un inconvénient mineur, mais il a commencé un déclin significatif qui n’a fait que s’accélérer à mesure que l’adoption d’Internet offrait des alternatives de divertissement et de vidéo.

  Les réseaux nationaux ont subi une baisse de 50 % de leurs téléspectateurs par saison au cours des trois dernières décennies. Aujourd’hui, il y a encore plus de signes de changement à venir ; alors que la télévision traditionnelle parmi les groupes démographiques plus âgés est restée stable ces dernières années, les jeunes se désintéressent de plus en plus. Au cours des trois dernières années, l’écoute de la télévision au premier trimestre par les 18-24 ans a chuté de 4 heures et demie par semaine, soit environ 40 minutes par jour.

  Les réseaux de télévision ne se sont pas adaptés à l’ère d’Internet. Les gens enregistraient et partageaient leurs émissions de télévision préférées via des sites de partage de fichiers des années avant que les réseaux ne reconnaissent la demande en ligne pour leur contenu. Les réseaux ont été lents à innover, laissant des ouvertures à une multitude de startups (dont beaucoup avec des modèles juridiques douteux), dont Napster, The Pirate Bay et même YouTube (qui, au début, a fait l’objet d’une grande colère de la part des réseaux pour ne pas avoir empêché le partage de leurs IP.)

  Aujourd’hui, moins de dix ans après le lancement de YouTube, ses revenus publicitaires croissants commencent à se rapprocher de ceux de certains réseaux câblés et nationaux de télévision. Pendant ce temps, un récent article du New York Times note que « personne ne parle plus vraiment du côté de la diffusion » ; les investisseurs se soucient davantage des chaînes câblées que les sociétés mères possèdent également que des grands réseaux nationaux. L’énorme puissance et l’audience des chaînes de télévision nationales en 1980 n’ont pas pu empêcher le déclin de leur modèle commercial pendant 30 ans, alors que d’autres innovaient plus rapidement.

• Source : WSJ.com

  Détail: À la fin des années 90, les détaillants nationaux montaient en flèche après des décennies de forte croissance. Leur énorme pouvoir d’achat leur avait permis d’écarter les plus petits concurrents. En 1948, les détaillants à emplacement unique représentaient 70,4 % du commerce de détail aux États-Unis, mais en 1997, ce pourcentage était tombé à 39 % ; pendant ce temps, les ventes des chaînes de plus de 100 emplacements sont passées de 12,3 % seulement en 1948 à 36,9 % en 1997. Vous vous inquiétez pour ces minuscules détaillants en ligne qui perdent de l’argent ? Ha! Pourquoi les clients fidèles commenceraient-ils à faire confiance à leurs numéros de carte de crédit et à leurs achats au détail en ligne ? !

  Moins de vingt ans plus tard, Borders, Circuit City et Linens ‘n Things ont disparu. D’autres détaillants – ceux qui, il n’y a pas si longtemps, possédaient des niveaux élevés de confiance et de fidélité des consommateurs – sont sous assistance respiratoire, et peu pensent qu’ils peuvent sortir de leur spirale de la mort. Radio Shack pourrait ne pas survivre à la prochaine saison des fêtes. Et Sears Holdings, y compris Sears et Kmart, a connu une baisse constante des ventes des magasins comparables au cours des trois dernières années. (Depuis le début de 2011, le stock de Sears Holding a chuté de près de 50%.)

  J’ai récemment écrit sur les leçons que les entreprises devraient tirer de l’échec de Borders, mais voici peut-être le fait le plus surprenant concernant la disparition de la chaîne : à peine six mois avant que l’entreprise ne dépose son bilan en vertu du chapitre 11, Forrester a déclaré Borders haut entreprise dans le pays dans son indice d’expérience client (CxP). Le cabinet d’études a interrogé les consommateurs sur leurs expériences avec plus de 150 marques, et les clients ont placé Borders en tête. Au même temps que Borders avait la plus forte perception de la clientèle dans le pays, cela a échoué.

fidélisation de la clientèle / obturateur