Non content de se concentrer sur les avantages que l’engagement social et numérique peut apporter, certains défenseurs aiment lancer des avertissements sur la disparition inévitable des organisations qui ne sautent pas dans le train social et numérique. Succombant à cette pression, ou peut-être se sentant obligés par l’effet de train lui-même, les dirigeants se sont progressivement intéressés à ajouter diverses formes d’engagement social et numérique à leurs priorités d’entreprise pour s’assurer de ne rien manquer.
Bien qu’ils aient peut-être décidé d’explorer le potentiel de la technologie, de nombreux dirigeants qui poursuivent des initiatives d’engagement social et numérique sont naturellement tentés d’externaliser ou de déléguer la responsabilité de ces initiatives. Les raisons de cette tentation comprennent les suivantes :
- Ils sont déjà extrêmement occupés à poursuivre une foule d’autres priorités et se sentent incapables d’ajouter une chose de plus à leurs listes de choses à faire.
- Ils ont eux-mêmes une connaissance limitée des technologies sociales et numériques et ont à peine commencé à gravir leurs propres courbes d’apprentissage. Par conséquent, ils peuvent ne pas se sentir qualifiés pour assumer un rôle de leadership direct.
- Leur manque de familiarité peut également contribuer à la perspective que les initiatives de technologies sociales et numériques sont des projets complémentaires indépendants plutôt que des efforts qui devraient être intégrés dans la poursuite de la mission et des priorités de l’organisation.
- Parce qu’il existe de faibles obstacles à l’accès et à l’utilisation de nombreuses plateformes et outils sociaux et numériques, ainsi qu’un engagement financier apparemment faible, ils peuvent sous-estimer la complexité stratégique de leur exploitation efficace.
- La sous-estimation de la complexité stratégique des technologies sociales et numériques peut amener les dirigeants à supposer que les approches nécessaires sont principalement tactiques, une hypothèse qui est renforcée par l’accent généralisé sur des activités spécifiques telles que les blogs et les tweets. Par conséquent, ils peuvent conclure que ces activités peuvent être découpées et gérées par quelqu’un qui n’est pas engagé dans les fonctions organisationnelles essentielles.
- Les « Engagez-moi ! » ne manquent pas ! les prestataires de services sociaux et technologiques numériques qui renforcent l’idée que ces activités peuvent facilement être externalisées tout en produisant d’excellents résultats.
De toute évidence, les dirigeants ne peuvent pas s’impliquer dans les aspects détaillés des efforts de technologie sociale et numérique de leur organisation. Mais étant donné l’ampleur des enjeux liés à l’engagement social et numérique, en termes de risques et de récompenses, il leur incombe – et dans l’intérêt de leur organisation – d’en faire une priorité personnelle.
Voici mes recommandations sur ce que les dirigeants devraient faire pour assurer le leadership nécessaire dans leurs organisations, non seulement à court terme, mais à long terme.
Se former pour mieux tirer parti de l’expertise des autres
En raison du potentiel des technologies sociales et numériques à modifier considérablement le fonctionnement des organisations, tant à l’externe qu’à l’interne, les dirigeants doivent se renseigner sur ces technologies, ainsi que sur leurs applications et leurs implications. Cela leur permettra de prendre les meilleures décisions possibles sur la façon d’aller de l’avant et de fournir les orientations stratégiques dont leurs organisations et autres parties prenantes ont besoin, en plus d’allouer correctement les ressources financières et autres (en particulier le capital humain).
Cela ne veut pas dire que les dirigeants ne doivent pas utiliser ou compter sur des experts en technologie sociale et numérique – loin de là. Surtout dans les premières étapes, il n’est pas logique que les dirigeants essaient d’investir le temps et l’attention nécessaires pour développer des connaissances et une expertise approfondies. Mais les dirigeants doivent comprendre et accepter que c’est leur montagne à gravir. Les experts en technologie sociale et numérique peuvent servir de Sherpas, mais les dirigeants sont en charge de l’expédition et doivent développer la perspective d’ensemble nécessaire à ce rôle.
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Développer une approche stratégique et intégrée pour tirer parti des technologies sociales et numériques
Une fois qu’ils ont commencé à développer une compréhension de haut niveau, l’étape suivante consiste à évaluer la valeur stratégique des technologies et de l’engagement sociaux et numériques. Les dirigeants organisationnels doivent identifier leurs buts et objectifs stratégiques, puis explorer SI et COMMENT les technologies sociales et numériques peuvent aider à les atteindre. Ils doivent déballer des idées telles que « nous voulons plus de clients » pour identifier en termes plus spécifiques ce que ces idées signifient dans le contexte de facteurs tels que la mission de l’organisation, ses valeurs fondamentales, les principales parties prenantes et l’environnement concurrentiel dans lequel elle opère. Ces informations, associées à une solide compréhension des technologies sociales et numériques, peuvent permettre aux dirigeants d’identifier les plates-formes, outils et applications, le cas échéant, susceptibles d’améliorer les performances et de maximiser les résultats.
Étant donné que nous en sommes encore aux premiers stades de la (r)évolution sociale et numérique, de nombreux dirigeants peuvent conclure à la suite de cette évaluation qu’ils peuvent continuer à réussir sans (encore) tirer parti de ces technologies. C’est une conclusion tout à fait acceptable. Bien que les technologies sociales et numériques puissent en théorie améliorer chaque type d’opération, en réalité cela peut ne pas être nécessaire ou pratique pour certaines d’entre elles. De nombreuses personnes s’entendent encore très bien avec des rolodex papier, des téléphones à cadran et pas d’ordinateurs, et il existe de nombreuses organisations prospères qui n’ont même pas encore de sites Web, et encore moins quelque chose de plus sophistiqué. Bien qu’ils soient des dinosaures technologiques, ils sont loin de disparaître complètement.
Décider « pas maintenant » ou « pas encore » ne doit cependant pas être considéré comme permanent. Les dirigeants doivent périodiquement réexaminer la question pour déterminer quand s’engager davantage sur le plan social et numérique sera dans l’intérêt de leur organisation.
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Lorsque les dirigeants concluent que tirer parti des technologies sociales et numériques a une valeur stratégique, ils doivent déterminer la meilleure façon de procéder. Bien qu’il puisse être tentant de penser en termes de tactiques (par exemple, bloguer ou créer un compte Twitter), un ensemble de tactiques ne constitue pas une stratégie. En s’appuyant sur les résultats de l’évaluation stratégique, les dirigeants de l’organisation doivent orienter l’élaboration d’un plan qui correspond le mieux à leurs caractéristiques opérationnelles. Il n’y a pas d’approche « taille unique ».
Parce qu’elles sont mieux perçues comme un moyen vers une fin plutôt qu’une fin en soi, il est préférable d’intégrer les technologies sociales et numériques dans d’autres projets et activités organisationnels plutôt que de les traiter comme des initiatives autonomes. Les approches développées doivent respecter les complexité sous-jacente des technologies sociales et numériques. Les idées et les principes qui sous-tendent ces technologies peuvent être assez simples, et bon nombre des plates-formes et des outils sont intuitifs et conviviaux, mais simple ne veut pas dire facile. Comme de nombreuses organisations l’ont découvert – à la dure – faire les choses correctement est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît à première vue. Il n’est pas dans l’intérêt à long terme d’une organisation de sous-estimer les défis liés à l’exploitation des technologies sociales et numériques.
Allouer des ressources pour maximiser l’efficacité et réduire les risques
La stratégie et les approches de l’organisation en matière de technologies sociales et numériques orienteront les décisions sur la manière d’allouer les ressources aux diverses initiatives. Comme indiqué dans cet article, pour de nombreuses organisations, l’engagement financier pour poursuivre ces initiatives ne sera pas significatif ; cependant, l’engagement de temps ne peut pas être sous-estimé. La capacité compte beaucoup. Les moteurs de l’engagement social et numérique sont alimentés par le temps, les efforts et l’expertise des êtres humains. Même à une époque où l’on essaie de faire plus avec moins, les organisations doivent allouer des ressources humaines aux initiatives technologiques et leur donner l’espace et le soutien dont elles ont besoin pour réussir. Il n’y a pas de raccourcis ici.
En décidant comment allouer les ressources humaines, il est tentant pour les dirigeants d’attribuer des responsabilités en matière de médias sociaux en particulier aux employés subalternes, pour plusieurs raisons. Parce que les dirigeants eux-mêmes ne sont pas familiers avec les médias sociaux, ils peuvent penser qu’il faut un ensemble unique de compétences qui viennent naturellement aux « natifs numériques » et peuvent être supposés être trop difficiles à apprendre rapidement pour les « immigrants numériques ». De plus, en raison de la tendance à trop insister sur les tactiques et à sous-estimer la stratégie, ils peuvent opérer avec la croyance erronée que ces activités ne sont pas assez importantes pour mériter le temps et l’attention d’un personnel plus expérimenté. En d’autres termes, on a tendance à supposer que la technologie l’emporte sur le contenu. La vérité est, cependant, que l’expertise en matière de contenu est beaucoup plus importante pour le succès des médias sociaux que l’expertise technologique. Lorsqu’elles sont considérées comme étant intégrées aux priorités stratégiques d’une organisation, il est clair que les personnes assumant les rôles d’engagement social et numérique les plus importants devraient être celles qui comprennent le mieux l’organisation et ses priorités, ses parties prenantes et son environnement opérationnel.
Cela ne signifie pas que les dirigeants ne doivent pas déléguer ou externaliser les activités d’engagement social et numérique, mais ils doivent être intelligents quant à la manière dont ils exploitent les ressources à leur disposition pour atteindre leurs objectifs. Comme pour les autres aspects des opérations organisationnelles, les activités les plus étroitement liées au fonctionnement de base de l’organisation devraient probablement rester en interne, et plus une activité est étroitement liée à la mission de l’organisation, plus les personnes les plus expérimentées devraient être impliquées.
(cliquez ici pour en savoir plus sur les origines de la « règle 10/90 »)
(Cliquez ici pour en savoir plus sur la gouvernance et les autres éléments constitutifs du succès de l’ère numérique)
Prendre un engagement personnel
Une fois que les dirigeants ont décidé que l’engagement social et numérique est un impératif stratégique, ils doivent identifier leur propre rôle et prendre l’engagement nécessaire pour réussir dans ce rôle. Au minimum, ils doivent assumer personnellement la responsabilité d’être connectés aux efforts d’engagement social et numérique de l’organisation, tant à l’externe qu’à l’interne. Si l’organisation a des comptes Twitter, par exemple, les dirigeants doivent les suivre. S’il existe des blogs internes, ils doivent s’abonner et lire autant de blogs parmi les plus pertinents que possible.
Dans de nombreux cas, il peut être approprié que les dirigeants assument un rôle plus actif, notamment en bloguant et en tweetant eux-mêmes, ainsi qu’en publiant et en répondant à des éléments sur les réseaux sociaux internes. Cela ne peut cependant pas être un engagement nominal. Dans la mesure du possible, les dirigeants doivent assumer cette responsabilité directement plutôt que de permettre à quelqu’un de « poster fantôme » pour eux. La nécessité d’exprimer la perspective du leadership en utilisant une voix authentique est plus critique que jamais à l’ère numérique. Les communications des dirigeants sont désormais guidées par des conversations et une collaboration informelles plutôt que par la publication de déclarations et d’édits officiels. Pour plus d’informations dans ce sens, consultez l’enquête 2014 Global Social CEO Survey de BRANDfog.
Pour permettre un engagement personnel envers l’engagement social, les dirigeants doivent Fabriquer le temps d’apprendre et d’utiliser divers outils de médias sociaux. Ils ont hâte de trouver le temps, parce que cela n’arrivera jamais. La plupart d’entre nous n’ont pas suffisamment de capacité excédentaire pour ajouter de nouvelles activités sans renoncer aux anciennes. Cela signifie que les dirigeants d’organisation devront peut-être réexaminer les choses sur lesquelles ils passent actuellement du temps pour décider lesquelles de leurs activités les moins productives ils devraient abandonner pour faire place à des efforts potentiellement plus précieux sur les réseaux sociaux.
Tes pensées?
Comme toujours, j’apprécie vos commentaires. Qu’ajouteriez-vous, modifieriez-vous ou supprimeriez-vous des recommandations ci-dessus ? Quels autres aspects du leadership sont essentiels à un engagement social et numérique efficace ?
