D’après ma propre expérience et de nombreuses discussions au cours des dernières années, il y a une raison principale pour laquelle les efforts de transformation numérique échouent : un manque de communication et d’implication des personnes qui comptent bien plus qu’on ne le pense, et celles qui sont trop souvent négligées.
Elle passe par des transformations au niveau d’une fonction métier, des processus, d’un business model global et très certainement des évolutions sociétales.
Surplombant les clients internes
Nous pourrions également appeler cela un manque de leadership, mais alors, dans un sens non traditionnel : la capacité de « diriger » ou, mieux, de créer un objectif commun avec une adhésion et une implication claires de toutes les parties prenantes, pas seulement l’adhésion. dans le leadership lui-même.
La plupart des entreprises réalisent qu’il existe souvent un lien entre l’orientation client et l’expérience client d’une part, et la transformation numérique d’autre part. Cependant, lorsque vous commencez à regarder de haut en bas, il y a un manque flagrant d’implication, et encore moins d’information et d’orientation des « clients internes ».
Nous avons déjà mentionné le nombre d’employés en contact direct avec les clients qui pensent que le leadership ne se soucie pas vraiment d’eux. Dans les projets de transformation, les employés et autres parties prenantes critiques sont souvent trop laissés de côté, au milieu des incertitudes, des changements de direction, d’un manque d’implication de base et de modèles de communication et de gestion «internes» unidirectionnels.
Vous avez probablement entendu parler du soi-disant concept « Iceberg de l’ignorance », décrit ci-dessous. Peu importe les pourcentages, mais nous savons qu’il y a un coût à ne pas être assez proche de ces employés de première ligne qui, en fin de compte, doivent réaliser des transformations et vos initiatives centrées sur le client. Et c’est bien là – et donc proche du client – que nous devons être dans la transformation digitale.
L’iceberg de l’ignorance – Copyright: Phonlamai Photo
Transformation numérique et mondialisation : les dirigeants doivent mieux communiquer
Comme indiqué, cette ignorance des personnes et des parties prenantes existe également à d’autres niveaux, y compris celui de la société.
Voici un exemple : si la réalité est celle de la mondialisation et de la numérisation, alors pourquoi le climat politique actuel dans de nombreux pays est-il celui d’un retour aux réflexes nationalistes, contre la mondialisation et les changements tels qu’ils se produisent de toute façon ?
Une partie de la réponse réside dans le manque de communication concernant les évolutions sociétales par les politiciens ou une préférence pour détourner le regard des évolutions mondiales. Au lieu de cela, nous assistons à une augmentation des déconnexions entre les gouvernements et les politiciens, non pas dans le sens « numérique » de la transformation numérique, mais dans le sens du « changement ». Trop de politiciens (ab) utilisent l’approche simple consistant soit 1) à dicter de nouvelles règles à adopter et à adapter, sans vraiment écouter et impliquer toutes les parties prenantes (dans ce cas les citoyens) ou 2) en profitant du fait que de nombreux citoyens se sentent exclus ou sont mal informé pour un gain politique personnel et toujours plus de votes.
Il est plus facile d’être populaire que d’être réaliste, ouvert, engageant et décisif, quitte à être moins populaire. Il est plus facile de prendre des décisions dans les tours d’ivoire sans véritable implication et communication.
De toute évidence, on peut également débattre des avantages et des conséquences de la mondialisation en tant que telle, car il est clair que tous les citoyens ne sont pas à bord (la majorité étant des générations plus âgées et une éducation/classe « inférieure »), mais c’est une discussion et un choix totalement différents à faire en tant que pays ou un groupe de personnes dans un monde qui est en train de changer de facto.
Rapprochez-vous de vos employés et de ce qui motive les gens
Dans de nombreuses organisations, la direction pousse le programme de transformation numérique de haut en bas et communique également après coup.
Sachant que dans certaines entreprises, où la transformation est urgente, les dirigeants vont et viennent souvent, la confusion et l’incertitude règnent encore plus et le besoin d’impliquer clairement les travailleurs, de communiquer ouvertement et de prêter attention à la dimension émotionnelle est élevé – une dimension émotionnelle qui reste souvent invisible , tout comme cette grande partie sous-marine de chaque iceberg. Le problème est que même si la transformation numérique peut apporter des gains à court terme, c’est une donnée à moyen et long terme. À chaque changement de direction, vous obtenez une vision différente de la façon d’atteindre les objectifs du conseil d’administration, car il n’y a pas de solution unique et, contrairement à la croyance populaire, la gestion d’entreprise n’est pas une science.
Mettez cinq PDG différents face au même défi et vous aurez cinq approches, points de vue et équipes d’experts de confiance différents.
Défis supplémentaires : les conseils d’administration sont également loin des employés et ne définissent pas toujours correctement leurs priorités de transformation en se concentrant trop sur le remplacement (ou la mise à niveau) de l’informatique héritée, la modification des processus, la réduction des coûts, etc.
En fin de compte, les gens se déconnectent émotionnellement si c’est ainsi que le leadership voit le changement.
Et même si le leadership reste relativement stable, il est rare – et nous parlons principalement de grandes organisations – qu’un changement fondamental se produise avec la véritable implication des employés et de toutes les parties prenantes (qui se sentent exclues et sont invitées à être plus agiles ou productives pour exécuter sur le « grand » plan descendant sans avoir été entendus) et avec l’attention appropriée à leurs besoins et à leurs points de vue car ils doivent traverser ces transformations, la gestion du changement étant souvent une réflexion après coup ou pas du tout une pensée.
Oubliez la culture numérique – commencez par une « vraie » communication
Évidemment, ce n’est pas le cas pour toutes les grandes organisations, mais je suis presque sûr que vous reconnaissez une ou deux situations. Nous savons que les transformations numériques ne se produisent pas sans cette attention et cette implication des employés et des autres parties prenantes d’une manière qui correspond à leur individualité. Cependant, dans pratiquement tout ce que vous lisez sur le leadership et la transformation numérique, il s’agit de processus génériques – des compétences numériques et une culture numérique, pour n’en nommer que quelques-uns.
L’essence de prêter attention aux travailleurs et aux équipes qui connaissent souvent mieux les défis que la suite C – comme ils les vivent chaque jour – ainsi que l’essence de ce qui concerne les gens et les pousse à changer et à collaborer est trop souvent absente.
Dans un sens, c’est une situation ironique : alors que la principale raison régulièrement citée de la transformation numérique est d’être plus centrée sur le client, les clients au sens le plus large (des vrais clients et autres parties prenantes aux clients internes – les employés – qui font ou défont votre entreprise , quel que soit votre gros plan imposé) sont souvent négligés. Dans les affaires. Et en politique.
Voici une citation d’eWeek qui rend compte des recherches mentionnées précédemment :
« L’enquête a indiqué que les principaux obstacles pour les entreprises à la recherche d’une transformation numérique rapide sont liés à la culture d’entreprise, à la complexité organisationnelle et au manque de processus permettant aux employés de s’engager, de collaborer et d’innover ».
Changement culturel : commencer par les individus
L’implication de votre main-d’œuvre et une véritable écoute précèdent les processus et le leadership en tant que forme inclusive d’écoute et d’implication de manière adaptée, en communiquant ouvertement et en n’imposant pas le grand projet comme cela précède l’habilitation.
La notion plutôt vague de changement culturel est un mélange de composants où il ne s’agit pas d’entretenir un état de changement constant, de pousser les processus numériques ou simplement l’habilitation et les compétences, mais la capacité de comprendre les personnes et les équipes, de les impliquer et de s’assurer qu’ils sont vraiment dans.
La culture n’est pas un point de départ ou un objectif, et est même trop médiatisée dans un contexte de transformation commerciale et numérique.
On peut parler de culture, de leadership et d’engagement des employés à volonté : l’engagement n’est pas synonyme de satisfaction ni de volonté de tendre efficacement vers un objectif commun.
Si les gens se sentent vraiment exclus ou ignorés, ils saboteront – souvent inconsciemment – le résultat, en puisant dans l’un des nombreux mécanismes que la psyché propose pour faire exactement cela. C’est même le cas s’ils ont dit qu’ils collaboreraient – et croient qu’ils le font réellement. Combien de fois avez-vous participé à une réunion où tout le monde s’accorde à la fin pour atteindre un objectif commun et une fois la réunion terminée, les affaires continuent comme d’habitude et toutes les personnes impliquées retournent faire leur propre truc ? De tels phénomènes se produisent pour un mélange de raisons : vous avez les mauvaises personnes, vous n’avez pas prêté assez d’attention, c’est tout simplement trop difficile à saisir et à faire dans la complexité organisationnelle actuelle, l’inclusion se fait de manière générique (oublier que tout le monde n’est pas le idem lorsqu’il s’agit de collaborer et d’être « inclus »), vous négligez des dynamiques qui ne sont pas encore visibles, etc.
Les systèmes complexes nécessitent une perspective systématique, montrant toutes les dynamiques au lieu de simples vues linéaires par lesquelles les liens qui nous font changer, appartenir et se connecter deviennent clairs et peuvent être traités.
« Une perspective systématique, où les liens psychologiques et énergétiques invisibles sont révélés, éclaire une approche alternative qui peut libérer de l’énergie et une clarté fraîche à travers des systèmes complexes. En savoir plus. »
Samie Al-Achrafi
La nécessité d’avoir l’adhésion des parties prenantes pour un objectif commun
Votre main-d’œuvre est, de plus en plus, composée de personnes qui n’aiment pas les bêtises et s’attendent à être rencontrées et entendues à différents niveaux, en leur qualité de travailleur et en leur qualité de consommateur ou de citoyen.
Une main-d’œuvre composée d’une génération (non liée par des limites d’âge mais caractérisée par un comportement) qui recherche des traits de leadership entièrement différents, tels que de solides compétences interpersonnelles, une inspiration, une vision et une réflexion stratégique.
Ou comme vous pouvez le voir dans l’infographie sur le leadership (ci-dessous) et le construit générationnel que nous appelons ici « Millennials » (extrait ci-dessous) : ils sont beaucoup moins intéressés par le leadership hiérarchique.
Pour les cadres de niveau C avec de longs antécédents de réussite dans des organisations hiérarchiques et un agenda personnel et une mentalité de contrôle solides, il deviendra plus difficile de gagner l’esprit et la volonté des travailleurs, certainement ces nouvelles générations avec lesquelles ils sont souvent de facto déconnectés pour commencer . Garder les plus âgés qui sont devenus confortablement engourdis lorsqu’il s’agit de changer n’aura aucun problème à rester, avec un risque potentiel pour l’avancement de votre entreprise si vous ne les guidez pas correctement.
Le leadership nécessite du courage, de la vision et la capacité de prendre des décisions, mais aussi une attitude ouverte, des compétences de communication pragmatiques, un état d’esprit honnête et une compréhension que les gens font la différence et doivent être entendus et correctement informés avant d’adhérer à un sens. d’objectif commun.
Vous connaissez le dicton : « les gens quittent les gestionnaires, pas les organisations », mais le résultat final est toujours qu’ils quittent les organisations. Cela vaut pour les clients et les travailleurs.
Soyez clair, crédible, inclusif de manière personnalisée et communiquez toujours.
Et ne négligez jamais la dimension psychologique. Dans les affaires. En politique. Partout.
Traits de personnalité de leadership recherchés par les jeunes générations de travailleurs – Brighton School of Business and Management via Skip Prichard
Image du haut : Shutterstock – Copyright : Pressmaster. Cet article a été initialement publié sur le blog i-scoop
