Quand j’avais trente ans et que je vivais à New York, j’avais un rêve : revenir un jour avec mon mari et pousser notre bébé dans une poussette à travers Central Park. Il y a quelques semaines, bien que plus d’une décennie plus tard, mon rêve est devenu réalité. Mais nous ne sommes pas restés à l’hôtel et n’avons pas voyagé en taxi jaune ; Au lieu de cela, nous avons utilisé Airbnb pour réserver le condo d’un gars dans l’Upper East Side et nous avons voyagé en Uber jusqu’à l’aéroport.
Ironiquement, même si j’ai fait un voyage intellectuel au cours des quatre dernières années pour développer ma thèse sur l’investissement dans le capital social, ce n’est que lorsque j’ai entrepris ce voyage physique (j’ai voyagé dans l’Est pour prendre la parole lors de l’événement de la CFA Society Toronto « L’impact des médias sociaux sur l’investissement Process ») et j’ai utilisé Airbnb et Uber pour la première fois, que j’ai réalisé le pouvoir radical du capital social. Comment se fait-il qu’Airbnb et Uber aient pu créer des écosystèmes prospères en un peu plus de cinq ans avec une échelle et une influence si importantes qu’ils sont maintenant évalués à 10 et 12 milliards de dollars ? Et comment ces entreprises sont-elles devenues une force si perturbatrice qu’elles sont la cible de protestations assourdissantes de la part des industries hôtelières et des taxis très enracinées dans les villes du monde entier ? Deux mots : Capital social.
Dans cette nouvelle ère sociale de transparence, de connectivité et d’autonomisation des parties prenantes, les échanges sur les réseaux sociaux agissent comme des catalyseurs pour accélérer la formation des formes suivantes de capital social entre et parmi ses parties prenantes (c’est-à-dire les employés, les clients, les partenaires commerciaux) :
- Capital de liaison: formation de liens forts. Il existe un degré élevé d’homogénéité, car les individus ont tendance à renforcer les pratiques, les normes et les similitudes partagées.
- Capital de transition: formation de liens faibles. Ce pouvoir vient de la capacité de faciliter la confiance en assurant la transparence sur la crédibilité des individus.
- Relier le capital social: formation de liens entre groupes séparés verticalement/horizontalement. C’est le côté transaction et capture de valeur de l’équation.
Comme le montre la figure 1, il existe trois niveaux d’entreprises qui opèrent dans l’économie sociale. Et plus une entreprise monte dans la pyramide de l’économie sociale, plus le taux d’accélération de la valeur est rapide, car elle est capable d’atteindre un niveau de perturbation plus élevé et d’accéder à de multiples moteurs de valeur sociale.
Figure 1 : La pyramide de l’économie sociale : des années avant d’atteindre la barre des 10 milliards de dollars
Sources : Bloomberg, communiqués de presse de la société
Remarque : la valorisation de 10 milliards de dollars est basée sur la capitalisation boursière pour les entreprises publiques et la valorisation privée pour Airbnb et Uber
* Starbucks a mis 16 ans pour atteindre une valorisation de 10 milliards de dollars à compter de la date à laquelle Howard Schultz a rejoint l’entreprise
** lululemon est maintenant évalué à moins de 8 milliards de dollars
Entreprises à Mission Sociale tels que Starbucks, Whole Foods, Chipotle Mexican Grill et lululemon peuvent accéder au premier moteur de valeur sociale : le plaidoyer. Comme je l’ai expliqué dans mon rapport de recherche thématique de novembre 2011 intitulé « Social Capital : A New Strategic Play for Investors : Look for Companies with Heart and Soul », en créant un capital social positif (c’est-à-dire des valeurs partagées et des externalités positives) pour leurs parties prenantes, ils sont capable d’attirer des personnes cherchant à aligner leurs valeurs avec lesquelles ils achètent, travaillent et travaillent avec. Cela conduit à la création d’un écosystème de parties prenantes florissant. Comme les entreprises à mission sociale sont fondées sur des mouvements et suivent une stratégie d’océan bleu, elles se situent au bas de l’échelle des perturbations car elles ont créé de nouveaux marchés incontestés.
Entreprises du marché social tels que LinkedIn et Zillow, qui ont également une mission sociale, peuvent accéder aux deux premiers moteurs de valeur sociale : Advocacy et Connection. Comme je l’ai expliqué dans mon rapport de mai 2012 « LinkedIn : Disrupting by the « Power of We » » et dans mon récent rapport d’avril 2014 « Zillow : Disrupting the $75 Billion Realtor-Centric Machine », LinkedIn et Zillow permettent aux professionnels de se connecter les uns avec les autres et de construire Bridging and Linking Social Capital grâce à leurs plateformes qui favorisent la transparence, l’authenticité et l’engagement. Les entreprises du marché social, telles que LinkedIn et Zillow, ne semblent pas menaçantes avec des secteurs d’activité naissants, mais elles commencent toutes deux à s’implanter sur les marchés bas de gamme et la puissance révolutionnaire de leurs plateformes de marché centrées sur le consommateur en fait des forces perturbatrices omniprésentes avec lesquelles il faut compter. .
Entreprises de partage social comme Airbnb et Uber, qui ont une mission sociale et sont également des places de marché sociales, peuvent accéder aux trois moteurs de valeur sociale : Plaidoyer, Connexion et Collaboration. La puissance révolutionnaire d’Airbnb et d’Uber vient de leur capacité à exploiter la technologie pour créer une plateforme de partage social qui facilite la confiance en créant la transparence et la double responsabilité. Cela permet aux individus de former des liens faibles (c.-à-d. Bridging Social Capital) les uns avec les autres, conduisant au partage personnel de biens et/ou de services (c.-à-d. Linking Social Capital).
Airbnb, qui a maintenant traité un total de 11 millions de réservations, crée une alternative d’hébergement convaincante pour ses clients en leur offrant une façon amusante de découvrir et de réserver des hébergements uniques avec sa base actuelle de plus de 350 000 hôtes proposant 600 000 annonces de logements dans 34 000 villes en 192 pays du monde entier. Et Uber opère désormais dans plus de 70 villes dans 36 pays à travers le monde. Ces sociétés de partage social en pleine expansion attaquent directement les industries hôtelières et des taxis en place, tant du côté de l’offre que de la demande, et menacent d’éroder leurs fossés économiques traditionnels suivants :
- Producteur à bas prix. La structure de coûts fixes élevés des opérateurs historiques (qui leur offre des avantages en matière de processus et d’échelle) devient un désavantage concurrentiel, car de nombreux voyageurs en ont assez de l’expérience impersonnelle de séjourner dans des hôtels à l’emporte-pièce et de l’expérience inefficace et impersonnelle de voyager en taxi. . En comparaison, les entreprises de partage social telles qu’Airbnb et Uber sont les producteurs ultimes à faible coût car elles ont un modèle de coût marginal proche de zéro car elles ont le potentiel de créer une offre infinie en permettant aux individus de générer des revenus à partir d’actifs personnels sous-utilisés ( c’est-à-dire la propriété, l’usine et l’équipement tels qu’une maison ou une voiture et le capital humain tel que la gestion immobilière ou les services de chauffeur).
- Coûts de commutation élevés. Les clients ne sont plus captifs des opérateurs historiques, car Airbnb et Uber proposent désormais des alternatives plus attrayantes et personnelles.
- Immobilisations incorporelles. La valeur d’un nom de marque se déprécie alors qu’Airbnb et Uber créent de longues traînes dans les voyages en remplaçant la confiance institutionnelle artificielle par le capital social en démocratisant les outils de production et de distribution et en connectant l’offre et la demande en capitalisant sur l’efficacité de filtrage des critiques des réseaux sociaux et faciliter la confiance grâce à des systèmes de double responsabilité (c’est-à-dire que les hôtes et les invités s’évaluent mutuellement).
- Effet réseau. Contrairement aux compagnies d’hôtels et de taxis qui cherchent à limiter l’offre pour maintenir des prix élevés, Airbnb et Uber créent des actifs structurels qui prennent de la valeur car ils attirent de plus en plus de nouveaux hôtes/chauffeurs (c’est-à-dire l’offre) et les voyageurs (c’est-à-dire la demande) sur leur plateforme, conduisant à l’effet de réseau ultime.
Je suis convaincu que l’économie sociale transformera notre façon de voyager, de vivre, de travailler, de jouer et de consommer. Et tout comme la démocratisation du contenu a entraîné des perturbations structurelles dans les secteurs liés aux médias au cours de la dernière décennie, la démocratisation émergente des biens et services par les entreprises de partage social entraînera des perturbations structurelles dans un éventail de secteurs beaucoup plus large. Et le secret pour comprendre ce changement tectonique qui s’accélère commence avec le capital social…
Avis de non-responsabilité : J’occupe un poste LONGUE chez Chipotle Mexican Grill Inc. (CMG-NASDAQ), LinkedIn Corporation (LNKD-NYSE), lululemon athletica, inc. (LULU-NASDAQ), Starbucks Corporation (SBUX-NASDAQ), Whole Foods Market Inc. (WFM-NASDAQ) et Zillow Inc. (Z-NASDAQ)
