Ce n’est un secret pour personne parmi les professionnels de l’expérience client (CX) que la plupart des efforts CX échouent. Forrester a constaté que seuls 25 % des professionnels CX affirment que les programmes CX de leur entreprise améliorent réellement l’expérience client, et Avaya a récemment publié une étude indiquant que 81 % des organisations ont vu leurs initiatives de gestion de l’expérience client (CXM) échouer au cours des trois dernières années.
Le problème est que la plupart des entreprises considèrent l’expérience client comme un programme et non comme un objectif – quelque chose à attribuer à quelques employés pendant que le reste de l’entreprise vaque à ses occupations en améliorant l’efficacité, l’acquisition et les marges.
Lorsque l’on considère la hiérarchie des expériences que les marques peuvent fournir aux clients pour satisfaire leurs besoins – « La pyramide CX » – il est facile de comprendre pourquoi tant d’efforts CX échouent. La plupart des initiatives CX d’aujourd’hui se concentrent sur des changements progressifs dans les processus existants, ce qui limite ces programmes à la résolution des besoins les moins importants au bas de la pyramide. Trouver des lacunes CX et les corriger avec plus de contenu sur les sites Web, une nouvelle formation pour les représentants du service client ou de plus grandes options de libre-service offre certainement des avantages, mais de nos jours, ces actions sont des enjeux de table plutôt que celles qui permettent aux marques de se différencier de la concurrence.
Les entreprises innovantes d’aujourd’hui commencent leur conception de l’expérience client à un endroit différent, non pas avec la perception des clients des produits et services existants, mais avec une compréhension de l’évolution des besoins et des attentes des consommateurs. Comme nous le verrons, les entreprises les plus puissantes aujourd’hui réécrivent simplement l’expérience client du haut de la pyramide vers le bas, dépassant les concurrents établis en offrant des expériences plus intégrées, robustes et puissantes.
Introduction à la pyramide de l’expérience client
- Fournissez des informations que je peux utiliser : La forme la plus basse de CX consiste à donner aux clients des informations afin qu’ils puissent résoudre leurs propres problèmes. Si je souffre d’une crevaison, une marque peut proposer des instructions sur la façon de l’échanger contre la roue de secours. Ou si mon identité est volée, une entreprise peut fournir les vingt étapes que je peux suivre pour récupérer. Ce type d’informations est bon à savoir, mais il s’agit d’une expérience client faible qui ne contribue pas à satisfaire les clients ou à créer une différenciation pour les marques.
- Résoudre ton problème quand je demande : Avouons-le, la plupart des services à la clientèle de nos jours sont conçus pour ne pas
satisfaire mes besoins, mais pour résoudre le problème de l’entreprise, à savoir me faire raccrocher ou m’empêcher de me plaindre sur Twitter le plus rapidement possible. Pire encore, des entreprises comme Comcast transforment leurs employés du service clientèle en représentants commerciaux, les tenant responsables des quotas de nouveaux services générateurs de revenus et de la fidélisation des clients qui souhaitent simplement annuler. Ce type d’expérience indique aux clients que leurs besoins sont moins importants que ceux de l’entreprise. - Résoudre mes besoins lorsque je demande : Il y a une différence entre traiter le problème immédiat d’un client et résoudre ses besoins. Si un service de réparation remplace mon pneu crevé par une roue de secours mais que je dois encore faire réparer le pneu endommagé, mes besoins ne sont pas entièrement résolus. Ou si ma banque suspend mon compte courant après que mon identité a été usurpée mais que je dois encore appeler la compagnie de carte de crédit pour annuler ma carte, la banque n’a pas résolu tous mes besoins. Satisfaire pleinement les besoins des clients et non seulement traiter leurs demandes prend du temps et de l’attention, mais cela fournit une expérience de marque plus puissante.
- Fournissez ce dont j’ai besoin sans que je demande : Toutes les entreprises ou tous les services ne peuvent pas le faire, mais fournir ce dont un client a besoin avant qu’il ne le demande est un moyen puissant de démontrer l’engagement du client et de le fidéliser. Lorsque votre compagnie de carte de crédit détecte une fraude avant vous, vous alerte et envoie une carte de remplacement par la poste avant même que vous ne le demandiez, c’est une expérience mémorable. Ou considérez notre exemple de pneu : certains seraient-ils prêts à payer plus pour un service qui supprime tous les soucis en surveillant leurs pneus, en sachant quand une crevaison est sur le point de se produire et en le remplaçant du jour au lendemain dans l’allée des clients ? Offrir des expériences qui protègent les clients contre les préjudices ou les aident à exploiter les opportunités avant qu’ils ne le demandent fournit aux marques des liens solides, confiants et émotionnels avec les clients.
- Fournir ce dont j’ai besoin sans que je le sache : Alors que nous approchons du sommet de la pyramide CX, nous arrivons à des niveaux d’expérience qui ne peuvent être fournis que lorsque les marques repensent les produits à l’ère du big data, de la connectivité mobile, des médias sociaux et de l’Internet des objets. Les thermostats Nest offrent une fonction Auto-absence qui augmente et abaisse la température de ma maison, ce qui me permet d’économiser de l’argent sans même que je sache qu’il agit en mon nom. OnStar Automatic Crash Response peut estimer la gravité d’un accident de voiture et alerter les autorités, même si je ne le peux pas. Google Now surveille mon activité et fournit les mises à jour dont j’ai besoin mais que je n’ai pas demandées, telles que l’état de livraison d’un colis (automatiquement dérivé d’un e-mail de confirmation que j’ai reçu) ou les directions vers une entreprise (que j’ai récemment recherchées). L’avenir de CX n’est pas simplement réactif et réactif, mais proactif et fortuit, ce qui signifie que les marques qui gagneront notre confiance, notre loyauté et notre plaidoyer résoudront des problèmes ou exploiteront des opportunités que nous ne soupçonnons même pas.
- Rends-moi meilleur, plus sûr, plus puissant : Tout comme la hiérarchie de Maslow, ce niveau d’auto-actualisation (ou d’actualisation de la marque) est plus une aspiration qu’une réalité dans la plupart des secteurs verticaux, mais il existe de nombreux exemples parmi les marques les plus puissantes au monde. Apple y est parvenu avec l’iPhone et l’iPad, offrant aux consommateurs des appareils leur permettant un meilleur accès et un meilleur contrôle de l’information et de la communication d’une manière plus intuitive qu’on ne l’imaginait auparavant. Facebook, Twitter, Snapchat et d’autres ont donné aux gens un pouvoir incroyable pour diffuser des informations, bâtir une réputation et améliorer les relations. Et la croissance rapide et l’adoption d’entreprises d’économie collaborative telles qu’Uber, Airbnb, LendingClub, Kickstarter et d’autres sont dues à la façon dont ces startups innovantes offrent aux consommateurs plus de pouvoir – sur les actifs, les dépenses, les revenus et les expériences – que les fournisseurs traditionnels et les modèles commerciaux peuvent correspondre.
Quel est le problème avec la gestion de l’expérience client aujourd’hui
La pyramide CX fournit une lentille à travers laquelle voir le problème avec de nombreuses initiatives CXM d’aujourd’hui. Un trop grand nombre ont tendance à être :
- Rétrospective : De nombreux programmes CX s’efforcent d’identifier et de corriger les problèmes dans l’environnement de produits et de services existant plutôt que de rechercher des moyens de modifier considérablement cet environnement.
- Réactif: Les initiatives CX mettent souvent en œuvre des moyens d’améliorer l’expérience des clients qui lèvent la main et demandent de l’aide plutôt que de chercher des moyens de fournir des expériences qui préviennent les problèmes de manière proactive ou fournissent des solutions.
- Tactique: De nombreux programmes CX ont la capacité de changer de tactique plutôt que d’être habilités à repenser l’approche stratégique de l’organisation pour répondre aux besoins les plus importants et en constante évolution des clients.
- Étroit: Bien qu’il n’y ait rien de mal à héberger l’équipe CX au sein des départements Marketing ou Customer Care (ce que font quatre organisations sur dix), l’impact est réduit lorsque ces programmes n’influencent le changement qu’au sein de ces silos plutôt que d’encourager (ou d’exiger) la collaboration entre les départements.
- Intéressé : Les entreprises qui accordent la priorité au client et évaluent l’expérience client en termes de perception client obtiendront de meilleurs résultats que celles qui cherchent à modifier l’expérience client uniquement de manière à améliorer les résultats financiers de l’entreprise.
Les entreprises qui font de grands progrès dans l’expérience client sont à l’opposé. Des marques comme Amazon, Apple, Nest, Uber, Zappos, USAA, Square et Costco ont des efforts CX qui sont tournés vers l’avenir, proactifs, stratégiques, larges et centrés sur le client. Leurs résultats ne se traduisent pas par des améliorations progressives du service client ou des produits existants, mais par des expériences profondément différentes qui satisfont un ordre plus élevé de besoins des clients.
Comment Amazon et Uber réécrivent l’expérience client de haut en bas
Comparez les approches CX adoptées par Amazon et Borders. Alors que le processus CXM de Borders cherchait à rendre l’expérience de la librairie existante plus agréable avec les cafés, l’approche d’Amazon en matière de CX consistait à repartir à neuf et à se concentrer au sommet de la pyramide CX. Alors que Borders obtenait le CX le mieux noté du pays, Amazon réinventait l’expérience client des achats dans un monde numérique. Et lorsque Borders a fait faillite, Amazon était toujours en croissance, rassemblant plus de clients et établissant des relations plus solides.
Comment l’entreprise avec le CX le mieux noté du pays pourrait-elle échouer, battue par le parvenu Amazon ? Les différences entre les résultats d’Amazon et de Borders peuvent être observées en comparant la manière dont leurs améliorations CX s’intègrent dans la pyramide.
Tandis que Borders proposait des étagères des livres préférés de ses employés (« Fournissez des informations que je peux utiliser », l’échelon inférieur de la pyramide CX), Amazon proposait un moteur de recommandation pour fournir des sélections personnalisées à ses clients (« Fournissez ce dont j’ai besoin sans que je demande, « ) Alors que Borders offrait des cafés (une décision qui avait plus à voir avec la résolution de son propre problème d’augmentation de la part du portefeuille qu’avec la satisfaction de la demande des consommateurs pour toujours plus de cafés dans le monde), Amazon lançait le Kindle, un appareil qui donnait consommateurs le pouvoir d’un accès instantané à la littérature et à l’information avec une plus grande mobilité.
Borders a optimisé l’expérience client pour les librairies dans le modèle commercial d’aujourd’hui, tandis qu’Amazon a imaginé de nouveaux produits et services pour offrir l’expérience client du futur. Alors que les modèles commerciaux d’aujourd’hui s’effondraient face aux solutions numériques qui fournissaient des expériences plus élevées dans la pyramide CX, Borders s’est retrouvé avec la meilleure expérience client dont personne ne voulait.
La même chose peut être dite pour Uber par rapport à l’industrie du taxi. Uber n’a pas commencé avec le système de taxi existant, étudié les plaintes des consommateurs et lancé une nouvelle entreprise de livrée avec des taxis plus propres ou des chauffeurs plus sympathiques ; à la place, Uber a réécrit le CX du transport urbain. Comparez cela aux « innovations » proposées par les compagnies de taxis au cours des deux dernières décennies, telles que les lecteurs de cartes qui permettaient aux consommateurs de glisser leur carte de crédit (tout en suscitant un regard éblouissant ou l’hostilité pure et simple du chauffeur) et les écrans vidéo qui n’ont pas fait grand-chose pour les passagers mais aidé les compagnies de taxis à tirer des revenus des annonceurs.
Alors que les compagnies de taxi ignoraient largement leurs problèmes CX ou fournissaient des solutions tout en bas de la pyramide CX, Uber est passé d’une start-up inconnue à une entreprise de 40 milliards de dollars en commençant au sommet de la pyramide. L’application mobile d’Uber, avec ses données de localisation des conducteurs en temps réel, son système de notation et sa plateforme de paiement intégrée, a fourni des solutions qui s’inscrivent dans la partie supérieure de la pyramide. Mais le véritable attribut de tueur d’Uber se trouve tout en haut de la pyramide CX – la capacité d’appeler immédiatement un taxi à ma position actuelle. Donner ce pouvoir aux consommateurs a fait que se tenir dans le caniveau en agitant les taxis jaunes qui passent semble aussi désespérément dépassé que le cheval et le buggy. Le service à la demande d’Uber est un exemple de la façon dont les expériences client qui comptent vraiment sont celles qui « me rendent meilleur, plus sûr, plus puissant ».
Que l’on compare les entreprises les mieux notées et les moins bien notées en matière d’expérience client, ou les marques qui augmentent le plus rapidement leur capital marque par rapport à celles qui ne le sont pas, ou les entreprises les plus fiables par rapport aux entreprises les plus méfiantes, il est facile de voir comment le les marques qui réussissent le font en proposant des expériences qui répondent à des ordres plus élevés de besoins des consommateurs. L’avenir appartient aux entreprises qui comprennent que CX est la force la plus puissante pour construire des marques à l’ère de la fragmentation des médias, de la diminution de la confiance des consommateurs, des consommateurs autonomes et du puissant WOM.
À l’avenir, les marques ne réussiront pas parce qu’elles ont des programmes CX. Ils réussiront lorsque CX est piloté par le haut, fait partie intégrante de la culture d’entreprise, guide le comportement et les actions de tous les employés, couvre les silos et garantit que les produits et services répondent aux besoins les plus importants des consommateurs. Les success stories de demain se concentrent aujourd’hui au sommet de la pyramide, tandis que les futurs Kodaks, Borders et Radio Shacks du monde sont tous ancrés en bas.
