Vous avez peut-être entendu parler du modèle de Jeremiah Owyang, « The Five Ways Companies Organize for Social Business ». Son cadre présente et détaille 5 modèles organisationnels illustrant la façon dont les entreprises structurent leur activité sur les médias sociaux à travers l’organisation. En résumé, voici comment cela se passe :
Le modèle organique est le point de départ des entreprises : des initiatives multiples, non coordonnées et décentralisées. En termes de synergies de contenu et de ressources, de contrôle de la marque, sans parler du risque de réputation et du reporting… ce modèle est loin d’être optimal.
Dans le modèle centralisé, un département gère l’activité globale des médias sociaux de l’entreprise, distribuant le contenu sur divers canaux spécifiques à un domaine d’activité. Tout en assurant une plus grande maîtrise du message et une maximisation de l’utilisation des ressources, ce modèle limite fortement l’autonomie des métiers et pourrait être moins réactif que les suivants du fait de son caractère « process-lourd ».
Dans le modèle coordonné, l’équipe centrale fournit des ressources à divers nœuds pour leur permettre de devenir totalement autonomes (mais cohérents dans toute l’organisation) lors de la gestion de leur activité sur les réseaux sociaux.
Le pissenlit est probablement la structure la plus avancée. Dans ce modèle, le nœud central ne sert qu’au reporting central et aux ressources, chaque hub agissant comme une structure de type coordonné entièrement autonome. Cela convient particulièrement aux organisations multinationales qui ont des « entreprises dans les entreprises » très diverses.
Dans le Honeycomb, chaque individu joue un rôle dans les interactions avec les clients. Cela nécessite une culture des médias sociaux avancée et ouverte, et ne convient qu’aux organisations B2C. Comme le conclut Jeremiah Owyang, « très peu d’entreprises y parviendront ».
Dans l’ensemble, il s’agit d’un cadre puissant qui peut aider les organisations à déterminer où elles en sont et ce qu’elles visent à réaliser. De manière significative, Owyang ne présente aucun modèle comme étant le modèle idéal, reconnaissant que différentes organisations ont des besoins/objectifs différents dans les réseaux sociaux.
Cependant, ce framework est statique et ne dessine pas vraiment de feuille de route expliquant comment passer, par exemple, du Bio au Dandelion / Hub & Spoke. La mise en œuvre d’une stratégie de médias sociaux réussie – en plus des compétences, de la politique, de la formation nécessaires, etc. – nécessite un changement culturel massif. En termes simples, prendre la présence désorganisée des médias sociaux d’une organisation multinationale avec des myriades de canaux mal gérés et à peine contrôlés/surveillés, et la transformer en un modèle Dandelion efficace, flexible et mondial offrant un retour sur investissement clair ne sera pas atteint en un jour, une semaine, ou un mois.
La vraie question lorsque vous essayez de socialiser votre organisation – et d’en réaliser les avantages – n’est donc pas « Quel est le bon modèle pour nous? » mais « Comment mettre en œuvre un changement à l’échelle de l’entreprise ». D’un point de vue organisationnel, rendre son entreprise sociale représente une innovation bouleversant les comportements. En un mot, chaque approche adoptée pour aborder cette dernière question se situe quelque part entre « l’approche Blitzkieg » et « l’approche guérilla ».
L’approche Blitzkrieg est la plus couramment utilisée par les organisations lors de la mise en œuvre de l’innovation ; c’est une approche « tout en un, s’y habituer » qui consiste à imposer le changement à l’ensemble de l’organisation selon un calendrier serré. La plupart des consultants en médias sociaux vous diront des choses comme « Cartographie des ressources, politique des médias sociaux, formation, carte d’engagement et vous êtes prêt à partir ». Eh bien, cela ne fonctionne pas, principalement pour une raison simple : la plupart des gens détestent le changement. En conséquence, ce type d’approche échoue pratiquement toujours à générer une « adhésion interne » et la brillante révolution des médias sociaux se termine par une moquerie incohérente et axée sur le marketing « utilisons Twitter pour diffuser des messages d’entreprise comme au bon vieux temps ». était censé être « l’engagement ».
À l’autre extrémité du spectre, nous avons l’approche Guérilla. Cela consiste à ne prendre qu’un petit nombre d’individus bien formés et très motivés pour rendre l’entreprise sociale, département par département, une campagne à la fois et recruter de nouveaux passionnés en cours de route.
En appliquant le modèle de « diffusion des innovations » d’Everett Roger à ce cas particulier, l’approche de guérilla reconnaît le fait qu’au sein de chaque organisation, l’acceptation du changement n’est pas homogène. Certaines personnes aiment le changement, certaines sont timides ou indifférentes, certaines le combattront jusqu’à ce qu’elles soient mortes ou renvoyées. La nature humaine de base, nous l’avons tous vu. En d’autres termes, seule une fraction des personnes peut être considérée comme des « innovateurs » et elles sont les seules à avoir l’influence nécessaire pour générer l’adhésion de la « majorité précoce », rapidement suivie par une grande partie de la « majorité tardive » . Viennent ensuite les » retardataires « , ou les » haineux des médias sociaux « , laissés seuls dans les cendres fumantes de l’ancien paradigme » diffuser et vendre « .
Revenons maintenant au modèle de Jeremiah Owyang et essayons de voir à quoi cela ressemblerait si nous devions transformer une entreprise « Organique » en un « Modèle Coordonné » suivant l’approche Guérilla.
L’étape 1 serait d’identifier et d’extraire un nœud particulièrement innovant de la structure organique.
À l’étape 2, après quelques formations/ateliers ciblés, on pourrait décider de lancer un programme pilote coordonné par l’équipe extraite à l’étape 1. À ce stade, il n’est tout simplement pas réaliste de constituer une équipe centrale interfonctionnelle connaissant les médias sociaux, rendons donc l’équipe centrale et le nœud complémentaires l’un de l’autre : marketing central et une initiative axée sur les produits, ou RH centrale et une équipe RH spécifique à un domaine d’activité, par exemple. De cette façon, nous prévoyons de créer le premier segment du modèle coordonné et de susciter l’intérêt et l’adhésion des secteurs d’activité voisins (les points orange ci-dessous). C’est l’étape des « innovateurs à la première majorité ».
Étape 3 pour terminer : Un par un, ajoutez des hubs autour du point central reproduisant à plus grande échelle le processus mis en œuvre à l’étape 2 tout en complétant le nœud central avec de nouvelles fonctions et compétences (c’est-à-dire Comms + CRM + Juridique + RH + Marketing… ). Progressivement, le nœud central développera des processus et des outils pour accélérer l’intégration des nœuds périphériques : politique des médias sociaux, directives d’engagement, formations, tutoriels, boîtes à outils, ressources…
Au final, cette approche incrémentale (donc à long terme) doit permettre à l’organisation d’atteindre la structure souhaitée (ou de changer d’avis en cours de route) tout en s’assurant à chaque étape que les ressources sont bien formées, que l’engagement est cohérent, et que – le plus important – l’activité sociale est stratégiquement significative et génère finalement de la valeur pour l’entreprise.
